Átfogó pillantás a munkahelyi csapatépítésre

Az emberek minden munkahelyen beszélnek a csapat építéséről, de kevesen értik, hogyan lehet létrehozni a csapatmunka tapasztalatait, vagy hogyan lehet hatékony csapatot kialakítani. A csapathoz való tartozás a legszélesebb értelemben az, hogy valami nagyobbnak érzi magát, mint maga. Sok köze van a szervezet küldetésének vagy céljainak megértéséhez.

Csapatközpontú környezetben hozzájárul a szervezet általános sikeréhez. A szervezet munkatársaival dolgozol ezekre az eredményekre. Annak ellenére, hogy van egy konkrét feladata, és Ön egy adott osztályhoz tartozik, akkor egyesíti a többi alkalmazottat, hogy teljesítse az általános célokat. Az Ön feladata, hogy a nagyobb képet szolgálja.

Meg kell különböztetnie ezt a csapatmunka általános érzését a hatékony, ép csapatot létrehozó feladattól, amely egy meghatározott cél elérése érdekében alakult ki. Az emberek összekeverik a két csapatépítési célt.

Ez az oka annak, hogy sok csapatépítő szemináriumot, megbeszélést, visszavonulást és tevékenységet tartanak kudarcnak. A vezetők nem tudták meghatározni az építeni kívánt csapatot. Egy a csapatmunka általános értelme különbözik egy hatékony, összpontosított csapat felépítésétől.

1:17

Nézd meg most: 7 tipp a Team Builders számára, akik valóban szórakoznak

A 12 Cs a csapatépítéshez

A vezetők, a menedzserek és a szervezet munkatársai világszerte megvizsgálják az üzleti eredmények és a jövedelmezőség javításának módjait. Sokan látják a csapatalapú, vízszintes, szervezeti struktúrákat, mint a legjobb tervet az összes alkalmazott bevonására az üzleti sikerhez.

Nem számít, hogy mi a csapat-alapú javítási erőfeszítésed (függetlenül attól, hogy folyamatos fejlesztés, teljes minőség, sovány gyártás, vagy önállóan irányított munkacsoport)-e, arra törekszünk, hogy javítsa az ügyfelek eredményeit. Azonban néhány szervezet teljes mértékben elégedett a csapatfejlesztési erőfeszítéseik eredményével.

Ha a csapatfejlesztési erőfeszítései nem felelnek meg az Ön elvárásainak, ez az öndiagnosztikus ellenőrző lista elmondhatja, hogy miért. A sikeres, összpontosított munkacsoportokat létrehozó, sikeres csapatépítés az alábbiak mindegyikét figyeli.

1. Törölje a várakozásokat. Vajon a vezetői vezetés egyértelműen közölte-e elvárásait a csapat teljesítményére és várható eredményeire? Megértik-e a csapat tagjai, hogy miért jött létre a csapat?

A szervezet bizonyítja a célállandóságot, hogy támogassa a csapatot emberek erőforrásaival, idővel és pénzzel? A csapat munkája kiemelt szerepet kap-e az idő, a beszélgetés, a figyelem és a vezetők által irányított érdeklődés szempontjából?

2. Kontextus. Megértik-e a csapat tagjai, hogy miért vesznek részt a csapatban? Megértik, hogy a csapatok használatának stratégiája segít-e a szervezetnek a kommunikált üzleti célok elérésében?

Lehet-e a csapat tagjai meghatározni a csapat fontosságát a vállalati célok megvalósításában? Megértette-e a csapat, hol illeszkedik a munkája a szervezet céljainak, elveinek, jövőképének és értékeinek teljes kontextusába?

3. Elkötelezettség. A csapat tagjai szeretnének részt venni a csapatban? A csapat tagjai úgy érzik, hogy fontos a csapat küldetése? Elkötelezettek-e a tagok a csapat küldetésének és a várt eredményeknek?

Vajon a csapattagok értékesnek tartják-e a szolgáltatásokat a szervezetnek és saját karrierjüknek? Várják-e a csapattagok elismerését hozzájárulásaikért? Várják-e a csapat tagjai, hogy készségeik növekedjenek és fejlődjenek a csapatban? A csapat tagjai izgatottak és kihívást jelentenek?

4. Kompetencia. Úgy érzi, a csapatnak van-e megfelelő tagja? Például egy folyamatfejlesztés során a folyamat minden egyes lépése képviselteti magát a csapatban? Úgy érzi, a tagjai rendelkeznek-e olyan ismeretekkel, készségekkel és képességekkel, amelyekkel a csapatot alakították ki? Ha nem, van-e hozzáférhető a csapat a szükséges segítséghez? Úgy érzi-e a csapatnak, hogy milyen erőforrásokkal, stratégiákkal és támogatással kell rendelkeznie a küldetésének megvalósításához?

5. Alapokmány. Elvégezte-e a csapat a kijelölt felelősségi területet, és megtervezte saját küldetését, jövőképét és stratégiáit a misszió megvalósításához. Meghatározták és közölték a csapat céljait; a várható eredmények és hozzájárulások; annak időkereteit; és hogyan fogja mérni mind a munka eredményeit, mind a folyamatot, amelyet a csapat követett a feladatuk elvégzéséhez? Támogatja-e a vezetési csapat vagy más koordináló csoport azt, amit a csapat tervezett?

6. Vezérlés. Van-e elegendő szabadság és felhatalmazás a csapat számára, hogy megszerezze a charta végrehajtásához szükséges tulajdonjogot? Ugyanakkor a csapattagok egyértelműen megértik a határaikat? Milyen messze vannak a tagok a megoldások eléréséhez? A projekt elején a korlátozások (pl. Monetáris és időforrások) vannak meghatározva, mielőtt a csapat akadályokat és átdolgozásokat tapasztalna?

Megértik-e a csapat jelentési viszonyát és elszámoltathatóságát a szervezet minden tagja? A szervezet meghatározta a csapat jogosultságát, hogy ajánlásokat tegyen? A terv végrehajtása? Van-e meghatározott felülvizsgálati folyamat, így mind a csapat, mind a szervezet következetesen igazodik mind az irányhoz, mind a célhoz?

Tartják-e a csapattagok egymás felelősségét a projekt időbeli ütemezése, kötelezettségvállalásai és eredményeiért? Van-e a szervezetnek terve, hogy növelje az önigazgatás lehetőségeit a szervezet tagjai között?

7. Együttműködés. Megértette a csapat a csapat és a csoport folyamatát? Megértik-e a tagok a csoportfejlesztés szakaszát? A csapat tagjai hatékonyan együttműködnek egymással? Megértik-e az összes csapat tagjai a csapattagok, a csapatvezetők és a csapatrögzítők szerepét és felelősségét?

Lehet-e a csapat megközelíteni a problémamegoldást, a folyamatfejlesztést, a célmeghatározást és a mérést? A csapat tagjai együttműködnek a csapat chartájának végrehajtása érdekében? Létrehozta-e a csoport csoportjogi normákat vagy magatartási szabályokat olyan területeken, mint a konfliktusmegoldás, a konszenzus döntéshozatal és az ülések kezelése? A csapat megfelelő stratégiát alkalmaz a cselekvési terv végrehajtásához?

8. Kommunikáció. Tisztázzák a csapattagok feladataik prioritását? Van-e olyan módszer, amellyel a csapatok visszajelzést adhatnak, és őszintén visszajelzést kapnak? Rendszeresen nyújt a szervezet fontos üzleti információkat?

Megértik-e a csapatok létezésük teljes kontextusát? Vajon a csapat tagjai világosan és őszintén kommunikálnak egymással? Vajon a csapat tagjai különböző véleményeket hoznak az asztalra? Felvetődnek-e a szükséges konfliktusok?

9. Kreatív innováció. A szervezet valóban érdekli a változást? Értékeli-e a kreatív gondolkodást, egyedi megoldásokat és új ötleteket? Jutalmazza-e azokat az embereket, akik ésszerű kockázatokat vállalnak a fejlesztések elvégzésére? Vagy jutalmazza-e a vállalat azokat az embereket, akik illeszkednek és fenntartják a status quo-t? Biztosítja-e a képzést, az oktatást, a könyvek és filmekhez való hozzáférést, valamint az új gondolkodás ösztönzéséhez szükséges helyszíni kirándulásokat?

10. Következmények. Érzi-e a csapat tagjai felelősséget és felelősséget a csapat eredményeiért? A jutalmak és elismerések akkor érhetők el, ha a csapatok sikeresek? Megfelel-e az ésszerű kockázat a szervezetben? Vajon félnek-e a csapattagok a megtorlástól? A csapat tagjai inkább az ujjával mutatnak, mint a problémák megoldására?

Tervezi-e a szervezet jutalomrendszereket, amelyek felismerik a csapat és az egyéni teljesítményt? Tervezi-e a szervezet a nyereségek megosztását és a jövedelmezőség növelését a csapat és az egyéni hozzájárulók számára? Vajon a résztvevők látják-e hatásukat a megnövekedett szervezeti sikerre?

11. Koordináció. A csoportokat egy központi vezetői csapat koordinálja, amely segíti a csoportokat abban, hogy megszerezzék a sikerhez szükségeseket? Terveztek-e prioritásokat és erőforrás-allokációt az egyes osztályokon? Megértik-e a csapatok a belső ügyfelek fogalmát (vagyis bárki, akinek termékeket vagy szolgáltatásokat nyújt?)

Vannak-e közös funkciók és többosztályú csapatok, és hatékonyan működnek együtt? Fejleszti-e a szervezet az ügyfélközpontú folyamatorientált orientációt, és elhagyja a hagyományos tanszéki gondolkodást?

12. Kultúra változása. Felismeri-e a szervezet, hogy a csapatalapú, együttműködő, felhatalmazó, a jövő szervezeti kultúrája eltérő, mint a hagyományos, hierarchikus szervezet, amely jelenleg lehet? Tervezi-e a szervezet megváltoztatni, értékelni, bérbeadni, fejleszteni, motiválni és irányítani az alkalmazottjait, vagy tervezi-e a folyamatot?

Tervezi-e a szervezet, hogy a tanulási kudarcokat és az ésszerű kockázatot támogatja? Felismeri-e a szervezet, hogy minél inkább megváltoztathatja a klímáját a csapatok támogatásához, annál jobban megtérül a csapatok munkájából?

A 12 Cs munka

Ha időt és figyelmet fordít ezekre az ajánlásokra, akkor biztosítani fogja, hogy a munkacsoportok a lehető leghatékonyabban járuljanak hozzá az üzleti sikerhez. Sokat kell tennie, de sok a tét.