A változás kezelésének harmadik lépése a szándék

A szándékos színpadon a változó ügynökök és a felsővezetők mérik a rendelkezésre álló stratégiákat és alternatívákat a szükséges változtatások mozgatásához a szervezetben. Elhatározzák a konkrét cselekvési folyamatot, amely a változást eredményezi. Megfogalmazzák a szervezet jövőképét.

A szándéknyilatkozat egy olyan megközelítés kiválasztásával végződik, amely a szervezet áthelyezéséhez szükséges ahhoz, hogy a szükséges változtatásokat elvégezze. A változáskezelési stratégiák és a taktikák lehetőségeit is figyelembe vesszük. Meghatározzák a megközelítést megvalósító stratégiákat is.

Eddig nagyon sok gondosan mérlegelte a szervezetével kapcsolatos problémákat. A módosítások szükségességét azonosította. És megvizsgálta azokat a lehetőségeket, amelyeket a változtatáshoz és a változtatáshoz szükséges.

Ha az eddigi ajánlott lépéseket követed, azt is értékelted, hogy a szervezeted alkalmazottai készek-e és hajlandóak-e folytatni az akciót és a szükséges változtatásokat.

3. szakasz: szándék

Az Intentions Stage-ben a változásügynökök, a vezetői vezetők és a vezetők a siker érdekében biztosítják a következőket.

• Értékelje a javasolt megoldások és fejlesztések hatását a szervezetre.
• Ha külső tanácsadót használ, győződjön meg arról, hogy a szervezet céljait és szükségleteit egyértelműen megértik és egy írásos szerződésben állapodnak meg.
• Győződjön meg róla, hogy a megfelelő emberek részt vesznek a szervezet egészében, és hogy azok bemeneteit figyelembe veszik, és ha ésszerűek, végrehajtják.
• Vegyen részt a lehető legtöbb embernek a lehető legjobban, hogy a bejárat és a támogatás elején fejlődjön. Ez sokkal jobb, mint a munkavállalók rúgása és sikoltozása a változások bevezetése után - a rúgás és a sikítás nem elég szép, és alááshatja a változások sikerének esélyeit. Az alkalmazottak ellenállása pedig mindent alááshat, mert az ellenállás akár olyan pontig is eljuthat, ahol a munkavállalók aktívan szabotálják a változások hatékonyságát.

• Fontolja meg a kezdeményezések és a végrehajtás további stratégiáit és módszereit, hogy tovább csökkentsék a munkavállalók változásának ellenállását.
• Vizsgálja meg a kritikus emberek és munkacsoportok céljait és irányát, hogy felmérje a konfliktus valószínűségét, és a kiválasztott megoldásokból és stratégiákból eredjenek.
• Fedezze fel a szervezetfejlesztési és képzési lehetőségeket, hogy segítsen a változás következő három szakaszában.
• Tájékoztassa a munkavállalókat a kiválasztási folyamatról, az alternatívákat, az alternatív megoldások elutasítását, valamint a választott megközelítésre vonatkozó döntés indoklását. Minél többet kommunikál a munkavállalókkal a változtatások végrehajtása előtt, annál inkább érintettek és elkötelezettek lesznek, ha érezni és cselekedni fognak. Kerülni kell a megjelenésüket és a tévedésüket, ha valamit csinálsz velük.

• Győződjön meg róla, hogy a munkavállalók kompenzáltak, jutalmazzák és elismerik azokat az extra időt és erőfeszítéseket, amelyeket az értékelési folyamat során igénybe vettek. Figyeljen erre a változási folyamat minden szakaszában.
• Győződjön meg róla, hogy a vezetőség vezetői a fedélzeten vannak, és támogatják a változtatás szükségességét. Tény, hogy ez egy nagyon fontos csoport, amellyel az Ön szervezeténél bármilyen változás történhet. Ha nem támogatják a változtatásokat, akkor aláássák és esetleg szabotálhatják a szükséges változtatások előmozdítására irányuló erőfeszítéseit. Túl sok befolyással bírnak túl sok emberre, ha nem állnak a változó csapatban.

• Ahogy sok vezető végrehajtotta a változásokat a szervezeteikben, a legnagyobb hiba az volt, hogy a vezető csapat tagjai túl sokáig aláássák a változás erőfeszítéseit, mielőtt lőtték őket. Ha nem jönnek gyorsan a fedélzetre, nem fognak. Bízhat ebben a tényben. Greg Scheesele, amikor a Pall Gelman Sciences Corporation-nél változtatásokat hajtott végre, azt mondta: „Tizennyolc hónapon át adtam vezető csapatomnak a fedélzetre. Ez volt a legnagyobb hiba. 30-60 napon belül tudnom kellett volna, aki támogatná a változásainkat. "

• Döntse el, hogy a javasolt megoldások közül melyik fogja megoldani a feltárt problémákat.
• Létrehozni és széles körben megosztani egy energizáló, inspiráló jövőképet a jövőben, hogy széles körű támogatást nyújtson a változásnak.
• Döntse el, hol és mikor induljon el. Határozzuk meg, hogy sikeresebb lesz-e egy munkaegységben vagy osztályon egy pilóta futtatásához, vagy ha jobb lenne a búvárkodáshoz, és az egész szervezet bevonásával.

Lásd a változáskezelés hat szakaszát.

További összefüggés a változáskezeléssel

• Támogatás létrehozása a hatékony változáskezeléshez
• Változáskezelési tippek
• Változáskezelési bölcsesség