Miért nem használjuk a Baby Boomer alkalmazottait mentornak?

Napjainkban, az új, a legmodernebb és a technikailag hűvös szerelmünkben könnyen elfelejtjük, hogy a tudás is tapasztalattal rendelkezik. Szükség lehet néhány órányi e-képzésre vagy egy félévig tartó tanfolyamra, hogy megtanulják, hogyan működik az energiaszivattyú, de évek és évek tapasztalata szükséges ahhoz, hogy felismerje a nem megfelelő szivattyú hangjait.

Az egyetlen módja annak, hogy lerövidítsük ezt a tanulási ciklust, hogy valaki több tapasztalattal segítse a tanulás felgyorsítását.

A vállalkozások idolizálják az ifjúságot és a technológiai szabadságot. A cégek új (és kevésbé drága) tehetségeket vesznek fel abban a hitben, hogy ez a versenyelőny megteremtésének módja. A vállalatok azonban ismereteik tiszteletben tartása miatt felveszik és megtartják az érett munkavállalókat is.

A mai legjobb cégek segítik szervezeteiket abban, hogy átgondolják az összes alkalmazottjukat. Minden személy különböző ismereteket hoz a szervezethez. Minden generáció valami másat és értékeset hoz a szervezeti műveletekhez.

Sok éve dolgozunk az üzleti emberekkel a generációk között, és arról, hogy a tudás és az információ megosztását szeretet, szenvedély, vagy hagyományosan mentorálásként említjük, ismételten megpróbáltuk erősíteni a keresztrejtvények erőteljes szinergikus kiadását. generációs megosztás, tanulás és teljesítmény.

Baba boomok, mint sikeres mentorok

Ez vezet bennünket a bébi boomok mint mentorok témájához. A Baby Boomers az az amerikaiak nemzedékének adott név, akik az aBaby boom második világháború után. A Boomerek 1944 és 1964 között születtek. A Baby Boomerek legrégebbi hulláma jelenleg nyugdíjba vonult, figyelembe véve a nyugdíjazási lehetőségeket, és megvizsgálja, hogy az idősebbek hogyan érthetők.

A Baby Boomers legfiatalabb csoportja a Millennials és az X generációs munkavállalói csoportokat kezeli, és egyes esetekben az általuk kezelt csoportokat.

76 millió baba boom van, és nagy ismeretekkel, tehetséggel és tapasztalattal rendelkeznek.

Sok bébi boom új utakat keres a munkára - és figyelembe veszi a különböző üzleti felelősségeket, új lehetőségeket, módokat arra, hogy visszaadja a szervezeteinek, vagy a fiatalabb alkalmazottakkal való együttműködés módjait. A kutatások azt mutatják, hogy a bébi boomok, mint az együttműködő tanulás és a csapatmunka.

A mentorálás nagyszerű lehetőséget kínál a bébi boomok kihasználására, de csak akkor, ha a vállalatok elismerik, hogy a mentorálás a stratégiai terv fontos részét képezi a tehetséges alkalmazottak toborzásának, megtartásának és tudásának és készségeinek növelésére.

A mentorálás segíti a fiatalabb munkavállalókat, hogy fejlesszék tehetségüket

A fiatalabb alkalmazottak rutinszerűen tájékoztatnak bennünket arról, hogy csalódtak a cégükkel szemben, mivel leírják a vezetők által támasztott nehézkes igényeket (és lehetőségeket), amelyek bizalmukkal rendelkezhetnek a képességeikben, de nem rendelkeznek elegendő idővel vagy készséggel ahhoz, hogy sikerüljenek.

A frusztrációval és attól tartva, hogy kudarcot vallanak, ezek közül a fiatalabb alkalmazottak közül sokan azt mondják nekünk, hogy tovább akarnak mozogni, és támogatni kívánják az üzleti környezetet. Valójában az átlagos 30-44 évesek tíz különböző pozícióban voltak.

A legtöbb vállalkozás a tapasztaltabb bébi boomjaikat használhatja, akik mély ismeretekkel, lenyűgöző hálózatokkal és széleskörű üzleti tapasztalattal rendelkeznek, hogy a fiatalabb alkalmazottakat frusztrációtól, karrierjükre összpontosítsák, és olyan helyeket találjanak, amelyekkel meg tudják szerezni a szükséges készségalapú ismereteket sikerül.

Ahhoz, hogy hatékony legyen, a mentorálást stratégiai és kreatív módon kell végezni. Íme néhány előny és iránymutatás a mentorálásról a tapasztalatunkból.

Mentorálási irányelvek

A mentorálás stratégiai üzleti kényszer. A tanulmányok azt mutatják, hogy pozitív pozitív kapcsolat van a pozitív mentorálási tapasztalat és a termelékenység, a munkavállalók megtartása és a munkahelyi elégedettség között. A hatékony mentorálás azonban óriási időtöltést jelent a munkavállaló és a mentor részéről.

Ez nem fog működni, kivéve, ha a vállalat a mentor egyéb üzleti felelősségeinek kiigazításával stratégiailag elismeri a mentorálás értékét. A felülről történő modellezés is jól működik. Ha egy adott helyszínen vezetője mentor, akkor egy erőteljes üzenetet küld a munkavállalóknak a mentorálással kapcsolatos értékekről, valamint az embereknek a vállalkozás legfontosabb részévé történő összpontosításáról.

Egy pénzügyi szolgáltató cég egyik vezető alelnöke rendszeresen öt vagy hat embert tanít, hacsak nem érzi, hogy készségei nem felelnek meg a mentő céljainak. Ezután az adott személy számára megfelelőbb mentort fog felvenni.

A kitűzött célokat kitűzi mentőinek, majd eszközöket és stratégiákat biztosít a célok eléréséhez. Gyakran bátorítja őket, vagy kiválasztja őket, hogy a felső vezetés előtt mutassák be új készségeiket.

Adjon új perspektívákat. Ösztönözni kell az idősebb munkavállalókat arra, hogy hagyják abba, hogy meghatározzák magukat a munkakörükben, és kezdjék el gondolkodni az általuk felépített készségekről és az általuk gyűjtött ismeretekről. Ma a munkahelyek több mint a felfelé irányuló mobilitás. A mentorok megoszthatják látásukat és karriertörténetüket, hogy a fiatalabb munkavállalók megértsék, mit tudnak tanulni az oldalsó karriermozgások és a munkatapasztalat révén.

Információ megosztás. A mentorálás segíthet a boomereknek gyorsan megtanulni a szervezet más szintjeit. Az egyik mentor egy Fortune 1000-es vállalatnál mondja: „Vezetőként segített, hogy lássam azokat az akadályokat, amelyeket véletlenül az emberek fejlődésébe vezettünk.”

A mentorálás segíthet az érett munkavállalóknak is tanulni és megérteni más generációkat. Például a fiatalabb alkalmazottak technikai készségekkel segíthetnek a bébi boom-okban, vagy marketing betekintést adhatnak a vásárlók új generációjáról.

Készítsen készségeket. Az érett munkavállalók számára előnyös, ha mentorokat kapnak azzal, hogy többet tudnak meghallgatni és gyakorolni a hallgatásról és a coachingról - olyan készségekről, amelyek érettséget, bizalmat és tapasztalatot igényelnek.

Csökkentse a generációs konfliktusokat. a leggyakrabban jelentett generációs konfliktusok a munkaidőkre vonatkozó eltérő elvárások, bizonyos munkahelyi viselkedések (pl. mobiltelefonok használata) és elfogadható ruha. Egy másik gyakori probléma az, hogy más nemzedékek munkatársai nem tisztelik egymást.

A szervezetek hatékonyabb kommunikációval, csapatépítéssel, mentorálással és a munkavállalók erőfeszítéseinek elismerésével csökkenthetik a generációs súrlódást.

Tudásátvitel engedélyezése. bébi boomerek nyugdíjba vonulnak, magukkal megtapasztalják a tapasztalatokat és információkat. Az idősebb és fiatalabb generációk közötti jó munkakapcsolatok döntő fontosságúak annak biztosításában, hogy ez az intézményi tudás nem vész el, mivel az érett munkavállalók nyugdíjba vonulnak. Minél nagyobb a generációk összetétele a szervezet munkaerőpiacán, annál fontosabb a tudásátadás és az erősebb generációk közötti szinergia lehet.

Például a fiatalabb alkalmazottak gyakran visszavonják a vezetőket, megkérdőjelezik a vállalati szabályokat és szabályokat. Jellemző kérdések lehetnek: „Miért kell dolgozni 9 órakor?” Vagy „Ha későn jönek, miért nem tudom pótolni az időt?”A mentorok gyakran kezelhetik, magyarázhatják és feldolgozzák ezt az információt különbözőképpen és időnként hatékonyabban, mint a vezetők.

Az 1980-as és 1990-es években sok vállalat jelentős számú alkalmazottat bocsátott ki.Most a szervezeteknek nagyszámú alkalmazottja van, akik felkészülnek a nyugdíjba vonulásra, valamint a fiatalabb munkavállalók fedélzetén való szükségességére, és gyorsan áthelyezik őket a felügyeleti és vezetői pozíciókba.

A fiatalabb menedzserek az üzleti pozíciókkal kapcsolatos tapasztalatokkal nem rendelkeznek az új pozíciókkal, és nem tudják megteremteni saját hitelességüket és integrálni és tiszteletben tartani az érett alárendeltek tudását és tehetségét.A mentorok segíthetnek ezeknek az új vezetőknek az üzleti vonatkozású megértés fejlesztésében és stratégiálj a tapasztaltabb alkalmazottak tehetségeinek használatáról.

Tapasztalataink szerint láttuk a csecsemők boomjait, akik vonakodnak a fiatalabb munkavállalók mentorálására, mert attól tartanak, hogy miután megosztják tudásukat, idegenek lesznek, és elveszítik munkájukat.

Tény, hogy a mai gyors tempójú üzleti környezetben a kkv-k (tárgyi szakértők) képesek és képesek megosztani azt, amit tudnak, akik a legértékesebbek a szervezetük számára. Íme néhány tipp a bébi boomok ösztönzésére a szervezeti tudás átadására.

Jutalom, ne büntesse, érett munkavállalókat a mentorálásért. Ahhoz, hogy a bébi boomerek mentorokké váljanak, a szervezeteknek jutalmazzák és elismerik őket a hozzájárulásukért. Beszélj a mentorálásról a találkozókon, a beszédekben, a hírlevelekben, a teljesítményértékelési megbeszéléseken, és magában foglalja a mentorálást a vállalati díjazási programokban. És a legfontosabb, ne cserélje ki az érett mentorokat a mentorálókkal, mielőtt nyugdíjba vonulnának, vagy a mentorok hamarosan arra a következtetésre jutnak, hogy a mentor egy nagyon rossz ötlet.

Kérdezd meg az érett munkavállalókat arról, hogy valaki, aki sikerült, sikerült. A hatékony mentorálást tapasztalt emberek egy tanulmányában azt mondták, hogy a mentorálási tapasztalat „megváltoztatta az életemet”. Ezek erős szavak. Ugyanilyen erőteljes tudni, hogy te vagy az a személy, aki valaki más életét megváltoztatta.

Ossza meg a mentorálás eredményeit. Tanulmány után tanulmány, amelyben a mentorok és a mentorok megkérdezik, mennyire elégedettek a kapcsolati jelentéssel, hogy a mentorok elégedettebbek. Csak jó érzés segíteni valakinek. Egy mentort mond; „Érdekes volt, hogy képesek vagyunk segíteni az embereket karrierjük kritikus szakaszaiban, segítve őket abban, hogy elemezzék, hol vannak a karrierjükben. A mentorok megkapják az embereket a megfelelő barázdában a hosszú távú karrier sikerhez.

Ösztönözze a mentorokat, hogy továbbadják az életüket. Az Egyesült Államokban a hazai megtakarítások kulcsfontosságú eleme a jövőbeni évtizedekben a személyes megtakarítási ráta. Ez az arány számos tényezőtől függ, különösen a bébi boomok viselkedésétől. Ahogyan a mentor elmondta: „A mentorom segített nekem gondolkodni a jövőben, és tanácsot adott nekem, mint például ma, hogy elkezdtem megtakarítani a nyugdíjba vonulást. A személyes oldalról a két százalék nagyon erős.

Folytassa a korábbi nyugdíjba vonulást. A csecsemő boomereknek leginkább tulajdonított vonás a maximális erőfeszítésre való hajlandóság. A csecsemő boomokat is nagyon eredményorientáltnak tartják, és nagyon valószínű, hogy megtartják azt, amit tanulnak; és alacsony felügyeleti igényük.

Sok bébi boom tervezi, hogy legalább a részmunkaidőben dolgozik a hagyományos nyugdíjkorhatárnál. Ezek a jellemzők azt mutatják, hogy a bébi boomerek szívesen dolgozók, akik alkalmasak lehetnek arra, hogy visszavonuljanak tanácsadókként és mentorokként a nyugdíjba vonulásuk után.

A mentorálás olyan folyamat, amely kompatibilis a bébi boom értékekkel és a munka stílusával. A mentorálás magában foglalja, hogy kollegális, beszélő, megosztó (nem mesélő) és megoldások kidolgozását jelenti. Ez is optimista, ami tipikus a legtöbb bébi boom világnézetére.

Megállapítottuk, hogy amikor a generációk együtt dolgoznak stratégiai, üzleti tevékenységekben, mint például a mentorálásban, mindenki számára előnyös. A mentor új üzleti ismereteket épít, és a mentor gyakran újjáéledik és újragondolja az üzleti lehetőségeket. Egyedülálló elégedettséget találunk ezeknek a szinergikus kapcsolatoknak a táplálásában.

Egy utolsó pont:A 20 évesek és az 50 évesek üzleti ismerete mélyen más. A technológiai létesítmény és a 20 feladat közötti többfunkciós képesség páratlan és lenyűgöző. De az 50-szerűek tudása, tapasztalata, kreativitása és üzleti érzéke is páratlan és egyformán lenyűgöző, nagyon eltérő módon.A különbözõ képességek integrálásának egyik legfontosabb módja a kereszt-generációs mentorálás.

Mint író Studs Terkel, aki 2008-ban halt meg 96 éves korában, azt mondta:- Gondolj arra, hogy mi van egy 80 vagy 90 éves gondolkodásban. Csak csodálkozz rajta. Ki kell kapnod ezt az információt, ezt a tudást, mert van valami, amit át kell adnod. Nem lesz senki, mint te valaha. Hozza ki a legtöbbet minden molekuláról, ameddig van egy másodperc, hogy menjen.

** Judith Lindenberger a The Athena Award for Excellence in Mentoring-ben és a The Lindenberger Group, LLC elnöke. Lépjen kapcsolatba vele: 609.730.1049 vagy [email protected]. Marian Stoltz-Loike, Ph.D., a SeniorThinking elnöke. Lépjen kapcsolatba vele a [email protected] címen.