Kilencdoboz mátrix az öröklési tervezéshez és fejlesztéshez

A kilencdobozos módszer alkalmazása a tehetségek értékelésére és fejlesztésére számos előnnyel járhat, beleértve a komplexitás hiányát is. Míg az eszköz egyszerű, az eszköz használatát végzők dinamikája nem. Ne becsülje alá a szorongás mértékét, ha egy csapat még soha nem végzett ilyen rangsorolási gyakorlatot.

A kilenc doboz mátrixának meghatározása

A kilencdobozos mátrix segít a munkáltatóknak, hogy azonosítsanak egy magas teljesítményű csoportot, amely jó pályázókat jelent a belső promóciókhoz. A vállalatok tudják, hogy a tehetségek megszerzése külsőleg sokkal többet jelent, mint a potenciális potenciállal rendelkező belső pályázók azonosítása.

A mátrix kilenc doboza a munkavállalói kategóriák leírását kínálja. A menedzsmentnek meg kell vitatnia minden alkalmazottat, és hozzá kell rendelnie őket a mátrix megfelelő mezőjéhez.

Amikor a csapat minden tagja egyetért azzal, hogy mely alkalmazottak tartoznak a legjobban teljesítő dobozokba, sikeresen azonosították a jó promóciós potenciállal rendelkező jelölteket. A mátrix kilenc dobozának leíró címe van, mint például a Core Contributor, a Solid Performer vagy a Star.

Ha többet szeretne megtudni a kilencdoboz mátrix teljesítményéről és potenciáljáról, és annak előnyeiről, lásd a 8A teljesítmény és a potenciális kilencdoboz mátrix használatának okai az öröklési tervezéshez és a vezetés fejlesztéséhez.

A munka megalapozása

Segítségre van szüksége a kilencdobozos módszer első használatához. A kilencdoboz egy csapat számára a legjobban működik, és ezt a folyamatot használó személy megkönnyíti. Ez lehet egy HR személy, OD tanácsadó, valaki, aki felelős a vezetésfejlesztésért vagy az utódtervezésért, vagy egy külső tanácsadó.

Ha egy csapat párszor használta, általában maguk is megtehetik, de még mindig segít, hogy valaki megkönnyítse a párbeszédet, jegyzeteket, stb. Ha tehetséggazdálkodási szakemberként dolgozik, próbálja meg árnyékolni valaki szakértelemmel, béreljen valakit, aki végigvezeti Önt az elsőben, vagy legalább dolgozzon valakivel, aki felkészíti Önt.

Rendeljen előzetes találkozót. Menjen át a kilencdobozos rácson és dolgozzon fel csapatával, mielőtt használná, hogy megbizonyosodjon arról, hogy mindenki megérti és támogatja a célt és a folyamatot. Tekintse át a rács kitöltésének mechanikáját és néhány hipotetikus példát.

Legelőnyösebb, ha eldönthetjük, hogy a teljesítmény hogyan értékelhető (használjon vezetői kompetencia modellt), és hogy a potenciális kritériumok alapján hogyan értékelik a potenciált. A teljesítmény érdekében a legjobb, ha három éves átlagot használunk, nem csak egy évet. Először is hozzon létre alapszabályokat, különös tekintettel a találkozók viselkedésére és a titoktartásra.

Vegyél részt valamilyen előkészítésben. Minden menedzser töltse ki a kilencdobozos rácsot a saját alkalmazottai számára, és kérje meg, hogy a közvetítő összegyűjtse és megszilárdítsa őket. Bármilyen más lényeges információt is kérhet, például az aktuális pozícióban lévő éveket, a sokféleség állapotát vagy a visszatartás kockázatát.

Mindegyik menedzser a közvetlen jelentéskezelőiket egy időben elvégezheti (egyszerre egy szinttel, hogy megbizonyosodjon arról, hogy az almát az almákhoz hasonlítja). Ezután konszolidálja az összes nevet szintenként egy mester szervezeti rácson.

Két-négy órás értekezletet kezdhet, de várhatóan egy-két további találkozást is tart. Minden egyes résztvevő számára hozza létre a konszolidált rács másolatát. Találkozó-tanácsadóként vagy tanácsadóként a találkozók vezetőjének előzetes képet adhat az eredményekről, és megvitathatja a potenciális bányákat, különösen, ha először dolgozik egy csapattal.

A módszer használata

Kezdje el a csapatot. A mátrix 1A dobozában könnyebben kiválaszthat valakit (a legmagasabb teljesítmény és a potenciál), ahol úgy gondolja, hogy kevés a nézeteltérés. Kérje meg a munkavállaló szponzorvezetőjét, hogy magyarázza el az értékelés indokolását. Kérdezd meg sok whys-t, majd hívd meg mások véleményét.

Ne rohanj rá; ez a folyamat a vita miatt működik. Először lassúnak tűnhet, de az ütem fel fog emelkedni, amikor a csapat jobban ismeri a folyamatot.

Állítsa be a „benchmarkokat”. Miután minden félnek lehetősége nyílt beszélni, ha bármilyen megállapodás születik, akkor van egy referenciaérték a nagy teljesítmény és a potenciál (1A) számára, hogy mindenki mást hasonlítson össze. Ha a csapat nem ért egyet az észlelésben, kérdezze meg a szponzor menedzserét, ha a visszajelzés alapján akarják megváltoztatni az elméjüket, mert általában nem, de ha nem, hagyja. Válasszon másik alkalmazott nevét, hogy megbeszélje mindaddig, amíg meg nem határozza a referenciaértéket.

Beszéljen annyi nevet, amennyit az idő lehetővé teszi. Ezután megvitathatja a többi nevet a kilenc doboz mátrixának 1A mezőjében, majd léphet a határoló dobozokba (1B és 2A). Ezután lépjen a 3C mezőbe, és ismét megkönnyítse a párbeszédet az alacsony teljesítmény és a potenciál számára egy másik referenciaérték megalkotásához. Folytassa a beszélgetést minden személy számára, vagy akár az időigényt is.

Beszélje meg az egyes alkalmazottak fejlesztési igényeit és tevékenységeit. Ha az idő lehetővé teszi, vagy a legvalószínűbb egy nyomon követési ülésen, a csapat megvitathatja az egyes munkavállalók egyedi fejlesztési terveit (IDP). Az utódlás-tervezéshez a jobb felső sarokdobozokban (1A, 1B és 2A) kell összpontosítani, mivel ez kiemeli a szervezet magas potenciálkészletét.

Egy másik lehetőségként megvitathatja a fejlesztést az értékelési vita részeként, miközben megvitatja az ember erősségeit és gyengeségeit. A szegény előadók (3C) esetében a cselekvési terveket meg kell vitatni és meg kell egyezni.

Folyamatos karbantartás

A fejlesztési tervek figyelemmel kísérése negyedévente. Ellenőrzés és nyomon követés nélkül jó esély van a fejlesztési tervek figyelmen kívül hagyására vagy eltűnésére. Azok a szervezetek, amelyek erősen elkötelezik magukat a tehetségfejlesztés iránt, nyomon követik az IDP-ket, mint bármely más fontos üzleti mutatót. A mérések általában megtörténnek.

Ismételje meg az értékelési folyamatot legalább évente egyszer. A szervezetek dinamikusak, az emberek folyamatosan és folyamatosan járnak, és az eredmények és a viselkedés alapján változhatnak a teljesítmény és a potenciál felfogása. Fontos, hogy újra megvizsgáljuk a folyamatot a fejlesztési tervek rendszeres újraértékeléséhez és frissítéséhez.