10 dolog, amit egy vezetőnek soha nem kell delegálnia

Megjelent: 2014.10.25

Nem, ez nem egy cikk arról, hogy mennyire fontos, hogy a menedzser delegáljon vagy delegáljon. Őszintén szólva ez az, amit elkezdtem írni, majd unottam vele. Úgy értem, a legtöbb vezető tud delegálniuk kell, és ez nem pontosan rakéta tudomány. Akkor miért nem?

Azok a okok, amelyek miatt a legtöbb vezető nem delegál, összetettek, gyakran értékekbe kerülnek, azonosíthatók, bizalmuk, hatalmuk, irányításuk és félelmeik. Tehát egy másik napra mentjük el ezt a cikket - vagyis valamit miért a vezetők nem delegálnak.

Ez a cikk a küldöttség folytonosságának másik végső végét vizsgálja - a maroknyi dolgot, amit a menedzsernek kellene soha delegált. Minden más tisztességes játék.

1. Vision. A vízió a vezetés lényege, így ha egy menedzser megpróbál átadni egy vison létrehozását valakinek (egy tanácsadónak, egy csapatnak, egy csapattagnak), akkor ők is delegálhatják vezetésüket. Persze, ez egy jó ötlet, hogy mások részt vegyenek a jövőkép létrehozásában - többet, lásd, hogyan lehet a csapat összehangolása egy megosztott látás körül. Ez az a terület, ahol a menedzser meg fogja állítani a színpadot nagyon résztvevő és végső soron végleges jóváhagyást kap.

2. Bérleti döntések. Láttam továbbá, hogy a vezetők túlságosan függenek a keresési tanácsadóktól, az ügynökségektől, a keresési bizottságoktól és a HR-től a tehetség megtalálásához és a bérbeadási döntések meghozatalához. Lehet, hogy ez egy túlélő, de hiszem, hogy a tehetségek bérbeadása az egyik legfontosabb dolog, amit a menedzser meg tud tenni annak érdekében, hogy sikeres legyen. Miért delegálna egy ilyen fontos folyamatot? Még azt is követem, hogy ragaszkodjam a saját telefonos képernyők és háttérellenőrzések elvégzéséhez. Magam is szeretnék beszélni a korábbi főnökökkel annak érdekében, hogy ellenőrizhessem a jelölteket, vagy hogy értékes információt nyerhessek, amelyek segítenek nekem, hogy jobb vezetőt kapjak a jelöltnek, ha bérelnek.

3. Új alkalmazott beillesztése.Nem érdekel, hogy milyen szintet, a vezető tisztségviselőtől a belépő szintű alkalmazottig, a vezetőnek gyakorlati szerepet kell betöltenie abban, hogy segítsen egy új alkalmazottnak üdvözölni. Aktív szerepet kell vállalniuk a fedélzeti és képzési tervben, és a lehető legrövidebb időn belül tisztázniuk kell az ütemtervet annak érdekében, hogy az új alkalmazott számára időt biztosítsanak. A legjobb eset példa: az értékesítési vezető, aki személyesen üdvözli az új alkalmazottakat az ajtón, amikor megérkezik. A legrosszabb példa: az üzleti utazás vezetője két hétig, és soha nem látja az új alkalmazottat.

4. Fegyelem.Egyszer dolgoztam egy menedzsernek, aki delegálta nekem adminisztratív asszisztensemet. Komolyan. Más vezetők fegyelmezést adnak a HR vezetőjüknek. Ez csak rossz, és teljesen tiszteletlen a munkavállalóval szemben. A progresszív fegyelem tekintetében a vezetőknek fokozniuk és kezelniük kell a saját piszkos munkájukat.

5. Dicséret és elismerés. Azok a menedzserek, akik „csak nem jó ebben az elismerésben és dicséret dolgokban”, mindenféle kreatív módon fognak kiküszöbölni ezt a fontos vezetői felelősséget. Vannak emberek szellemírás-felismerő levelei és beszédei, peer elismerési programokat hoznak létre (helyettesítőként, nem pedig kiegészítőként), és adminisztratív asszisztenseik ajándékokat vásárolnak a munkavállalóknak. Annak érdekében, hogy az elismerés hatékony legyen, őszinte és személyesnek kell lennie, és át kell adnia azt valaki másnak, aki meghiúsítja a célt.

6. Motiváció. A vezető feladata egy motiváló környezet megteremtése. Erről bővebben lásd a tíz módot a munkavállalók motiválására. Sajnálom, egy motiváló környezet létrehozása nem magában foglalja a „szórakoztató bizottság” létrehozását.

7. Vezető transzformációs változás. A vezetőnek közvetlenül részt kell vennie - nem, nem csak részt vesz, hanem vezető az erőfeszítések, amikor a nagyszabású, transzformációs változásokról van szó. A vezető szerepe a változás jövőképének megalkotása (lásd az első számot), és túl sok a dolog, ami tévedhet, hogy a transzformációs változásokat a bizottságok vagy a tanácsadók kezében hagyják. Lásd a vezető változások tíz modelljét.

8. Reorganizációk. Lásd a Tanszék vagy vállalat újraszervezésére vonatkozó iránymutatásokat. Ismét ugyanúgy, mint a listán szereplő egyéb feladatokhoz hasonlóan, a mások bevonása jó dolog. Soha nem láttam, hogy egy vezetői csapat képes lenne objektíven átszervezni magát - a vezetőnek meg kell tennie azokat a kemény hívásokat, amelyeket senki más nem akar.

9. Fejlesztés. A vezető fejlesztése nem ruházható át a HR-re, a végrehajtó edzőre vagy a képzési osztályra. Igen, ezek mind támogató erőforrások, de a vezetőnek saját fejlesztésükre, valamint közvetlen jelentések kidolgozására van szüksége.

10. Teljesítményértékelések. Az egyik kedvenc menedzsment kedvtelésből tartott kutyám - a munkavállalóknak saját önértékelésüket írva, majd a menedzser a végső értékelésként írja le. Lásd a tíz legjobb teljesítményértékelési hibákat, amelyeket egy menedzser meg tud csinálni, és mások.