Készen állsz a munkahelyi agilis jövőre?

Az agilis, éles, rugalmas, a szavak leírják az embereket, akiket a jövőben szeretne bérelni, megtartani és fejleszteni. Leírják azokat a szervezeti kultúrákat, amelyek az erősen versenyképes, gyorsan változó piacok, ügyfelek, termékek, szállítási rendszerek és szolgáltatások idején virágoznak.

Leírják, ha értékeli a karrierjét és a szervezet versenyképességéhez és sikeréhez való hozzájárulását.

Egy agilis vagy változó készségű szervezet gyorsan alkalmazkodik a változó körülményekhez; készen áll mindenre. Azonnal reagálhat a változó vásárlói igényekre. Az agilis szervezet gyorsan és gyorsan átalakítja a termékeket és a szolgáltatásokat az ügyfelek igényeire.

A példátlan módon megosztja az információkat a szállítókkal és az ügyfelekkel. Az agilis szervezet integrálja a munkavállalókat, a vállalkozókat, az ügyfeleket és a beszállítókat, hogy megosszák a tudást és a készségeket.

Példák az Agile-ra

Egy egészségügyi központban ez egynapos találkozók ütemezését jelentheti mindazok számára, akik azt akarják. Egy gyártó cégnél egy alaptermék tíz különböző módon szállítja a választ, hogy az ügyfél hogyan fogadja a terméket a beérkezéskor.

Egy HR-irodában egy ideiglenes segítségnyújtó cég képviselője dolgozhat az Ön webhelyén, hogy megvizsgálja, interjút készítsen és béreljen alkalmazottakat. Munkavállalói az előnyökre vonatkozó információkat és közvetlenül megváltoztathatják egy olyan webhelyre, amelyet az Ön által kiszervezett előnyök kezelésével foglalkozó cég nyújt.

Egy gyártó cégnél előfordulhat, hogy egy beszállítóhoz megy, hogy részt vegyen egy kanban (folyamatos fejlesztés) rendezvényen, hogy javítsa a nyersanyagokat szállító munkafolyamatokat.

Egy biztosítótársaságban minden független bróker, aki eladja termékeit, beléphet és hozzáférhet a hálózati adatbázisban lévő összes információhoz. Egy bankban minden frontvonal-alkalmazott kereszt-képzést végez, hogy minden ügyfélszolgálati funkciót elvégezzen, beleértve a betétek elfogadását, a hitelkérelmek felülvizsgálatát és a betéti igazolásokba történő befektetést.

Emberi erőforrások és ügyesség

Gondolj erre a világra. A szervezet már ezen az úton van? Vagy segítenie kell ezt az irányt? Gondoljunk azon emberekre, akik ebben a környezetben a legjobban fognak dolgozni.

HR szakemberként hogyan biztosíthatja, hogy a szervezet vonzza és megtartsa rugalmas, mozgékony, éles, alkalmazkodó embereket?

A változás kezelésén túl ez a cikk elkezdi megvizsgálni, hogyan segíthet a jelenlegi alkalmazottaknak, hogy fejlesszék ezt a kapacitást. Megnézzük a munkakörnyezetet, a szervezetet és az éghajlatot, amely lehetővé teszi, hogy hozzájáruljon a jövőben szükséges munkaerőhöz.

Richard A. Shafer, a Johnson Graduate School of Management, a Cornell Egyetem Dinamikus Szervezeteinek Vezetési Központjának dékánja és ügyvezető igazgatója a HR HR magazinban (44. kötet, 11. sz.) Kifogásolta a hagyományos HR szervezeteket és struktúrákat.

„Az agilitás felé való elmozdulás új szerepet fog hozni a HR funkciónak” - írta. „Számos szervezetben a meglévő HR-rendszerek jelentős akadályt jelentenek az agilis munkacsoportok létrehozásában. A HR-rendszerek nagyrészt a változékonyság csökkentésére és a viselkedés szabványosítására szolgálnak, nem pedig a rugalmasság és az adaptív viselkedés előmozdítására. ”

Azt jósolja, hogy a HR szervezetek kisebbek lesznek.

„A bérbeadási kritériumok és folyamatok megváltoztatódnak az agilis attribútumok tükrében… A munkaköri leírások megszűnnek, és a kompenzációs rendszerek átalakításra kerülnek, hogy viszonylag többet fizessenek a vállalati szintű eredményekért és viszonylag kevésbé az egyéni eredményekre.”

Szakemberként az a feladata, hogy olyan szervezetet hozzon létre, amely folyamatosan épít kapacitásait az alkalmazottak kapacitásának kiépítésével.

Kezelés egy agilis szervezetben

A menedzsment több rétege, amely elválasztja az embereket az információktól, az ügyfelektől és a tudásalapú döntések meghozatalának képességétől, nem fog működni a mozgékony jövőben. Azok az emberek sem, akik egy munkát akarnak, korlátozott döntéseket hoznak, nem vállalnak kockázatot, és minden feladatot átadnak a felügyelőnek.

Vezetőként a kívánt környezetben, minden alkalommal, amikor döntést hoz, amit az egyén tudhat, a helyzet közelsége és a szükséglet, megfosztja ezt a személyt a növekedési lehetőségtől. Ön megsemmisíti az alkalmazottak felhatalmazását.

Az irányt és a hangsúlyt ebben a környezetben a vezetők nyújtják, akik vezetik és kommunikálják a szervezet stratégiai jövőképét a munkahelyen, naponta, folyamatosan és következetesen. Az emberek internalizálják ezt a víziót, és elvégzik munkájukat annak elérése érdekében.

Továbbá, ha továbbra is az ügyfelek igényeinek kielégítésére összpontosít, azáltal, hogy minőségi követelményeket támasztó, időben kielégítő terméket kínál, az Ön által fizetendő árért, elmarad a tanulási görbétől.

Daryl R. Conner, az ODR, Inc. vezérigazgatója szerint, a "Hogyan készítsünk egy békés szervezetet" című kiadványban, melyet a "Nemzeti Termelékenység felülvizsgálata" (1998 ősz) jelent meg,

„Az ügyfélszolgálat meghatározó pillanata nem lesz, amikor a megalapozott igényeket kifejezik, de akkor, amikor a váratlan szükséglet éjszaka megvalósul.”

Conner a kritikus szervezet három kritikus jellemzőjét idézi. Ezek a szervezetek:

1. Csak agilis alkalmazottak bérlése. A Conner úgy véli, hogy a csapatod tagja, sokkal fontosabb, mint a csapat strukturálása vagy megbízása.

„Amikor a szervezetet bosszúságra ruházza” - mondja, „a források 80 százaléka azokra a személyekre kell irányulni, akik már hajlamosak a kívánt attribútumok felé, majd képezni és edzeni őket, hogy még jobban bővítsék képességeiket. Az erőforrásainak legfeljebb 20% -át kell fordítani arra, hogy segítse azokat, akik azt mondják, hogy hajlandók dolgozni az ösztöneikkel és az elfogultságokkal szemben, és megpróbálnak teljesen új hajlandóságokat kialakítani… ”, hogy élesek és rugalmasak legyenek.

2. Ismerje meg a kontroll és a rugalmasság kölcsönhatását. A változás bevezetésekor jellemzően jobban kezelik a rugalmas emberek. Ez jobban integrálódik azokkal, akik megszokottak a folyamatos változásokhoz, és akiket a bejelentés vagy kérés nem lep meg.

3. Építsen központi kompetenciát a bizonytalanság kezelésében. Azok, akik kezelik a változást, leghatékonyabban felismerik, hogy a változás ijesztő, talán kellemetlen, és hogy mindig valami mást igényel tőlük. Ennek ellenére továbbra is felállnak az alkalomra, és hatékonyan teljesítik munkakörüket.

HR hozzájárulása az agilitáshoz és a vezetőkhöz A HR funkció végrehajtása

A HR funkció hozzájárulása az agilis, ügyes, rugalmas emberek bérbeadásához és fejlesztéséhez kritikus. Ön tervezi vagy kezeli a legtöbb szervezeti rendszert, amely hozzájárul az agilitáshoz.

• Készítsen kiválasztási, tesztelési és bérbeadási feltételeket, amelyek azonosítják a változatos, rugalmas, éles embereket.
• Adja meg a tájékozódást, amely hangsúlyozza a szervezeti jövőképet és az agility elvárásait.
• Segítsen és vezesse a vezetőket, hogy kommunikáljanak a látomásban, és olyan munkahelyi környezetet tervezzenek, amely eltávolítja az akadályokat, kiemeli a hierarchikus ellenőrzést, hangsúlyozza a felhatalmazást, és közvetlenül az ügyfelekkel és a beszállítókkal érintkezik.
• Készítsen rugalmas munkaköri leírásokat, amelyek rendszeresen változnak a szervezet igényeihez. Fontolja meg a munkaterv-megközelítés alkalmazását, így az alkalmazottak felelősek az alapvető munkafunkciók és -célok felügyeletéért.

• Lehetővé kell tenni az emberek számára, hogy keresztfunkciós, akár virtuális csapatokon dolgozzanak, amelyek megoldják a problémát, vagy új lehetőséghez jutnak.
• Létre kell hozni egy olyan környezetet, amelyben a különböző ötletek, képzés és az egyéni kapacitást és az olvasást fejlesztő oktatás normát jelent.
• Tartsa az embereket az eredményekért. Ennek következményei vannak a teljesített és nem teljesített célokra.
• Nyomja meg a döntést a szervezeten belül és egészen, így az emberek nem várnak a döntések meghozatala előtt.
• Tervezzen visszacsatolási rendszert, amely folyamatos, napi visszajelzéseket biztosít, így az emberek mindig tudják, hogyan csinálnak. Fektessenek be időt egy kompetencia-alapú, egyénileg tervezett és tárgyalásos, eredményalapú teljesítmény-visszacsatolási rendszer létrehozására. Távolítsa el a hagyományos teljesítményértékelést.

• Jutalmazza azokat az embereket, akik olyan eredményeket hoznak létre, amelyek nagy hatást gyakorolnak a szervezetre. Jutalom eredmények és hatások, nem élettartam vagy élettartam. Jutalom, legalább negyedévente. Fontolja meg a nyereség megosztását.
• Alapvető promóciók a hozzájárulásról és a hatásról.
• Ösztönözze az intelligens kockázatvállalást és a nyílt vitát, és még néhány konfliktust a különböző ötletek és nézetek között. Kerülje a csoportos gondolkodást a kapcsolatok fenntartása érdekében.
• A vezetőket a saját népük problémáinak kezelése helyett, ahelyett, hogy kezelné őket. Ön építi fel képességeit, és így a szervezet egészét.

A munkaerő és a munkahelyi környezet megteremtő HR vezetőjének jutalma óriási. Közvetlenül befolyásolja a szervezet alapvonalát, és várhatóan befolyásolja az általános stratégiai jövőképet. Ön értékeli a vonalfunkciókat kezelő személyeket.

A HR világ változik. Nemrégiben egy HR-igazgató munkaköri leírásában egy Detroit-i Michigan-dokumentumban kijelentette, hogy a HR-hagyományőröknek, akik adminisztratív és politikai döntéseiket tekintették, nem kell alkalmazniuk.

A vállalat csak olyan pályázóktól kérte a pályázatokat, akik a legmagasabb, legfontosabb stratégiai szinten tanácsot adtak a vállalatnak. Készen állsz arra, hogy helyet foglalhasson ezen az asztalnál? A jövő most mindazoknak szól, akik hajlandóak alkalmazni.