Érték létrehozása a humánerőforrás-mérésekkel

Érdekli-e, hogyan mérhető a humánerőforrás-vezetés, a menedzsment, a cselekvések, a politikák és a segítségnyújtás hatása a szervezetben? Az Emberi Erőforrás üzleti tervezésének egyik fontos eleme az, hogy meghatározza, hogy milyen humánerőforrás-mérőszámokat kell gyűjteni.

Az emberi erőforrás-intézkedések célja

Amikor mérlegeli a Humán Erőforrás osztály teljesítményét, a sarokköve a megfelelő metrikák kidolgozása. A metrikák kiválasztását két tényezőnek kell vezérelnie.

Szeretné hozzájárulni a szervezet általános sikeréhez és a szervezet legfontosabb céljainak eléréséhez. Szeretné a Humánerőforrás-osztály számára olyan intézkedéseket hozni, amelyeket a folyamatos fejlesztéshez használhat.

Egyszer egyszer négy alelnök hívta tanácsadóját, hogy kérdezze meg a megvásárolt képzési programok méréseit. Találkoztak, hogy felmérjék a nyújtott képzési és tanácsadási tevékenységek hatékonyságát, és a mérések során a korabeli hibát mérik, nem pedig az eredményeket.

Azt javasolják, hogy a tanácsadó elszámoltathatósága a bemutatott képzések száma, a képzéseken részt vevő alkalmazottak száma és a munkaterületükön végzett fejlesztések száma. A tanácsadó elmondta nekik, hogy elkezdhet velük dolgozni a harmadik metrikán, de az első kettőnek semmi köze nem volt ahhoz, amit elérni kívánt.

Mi hatással van az emberi erőforrás-intézkedésekre?

Ez a történet állandóan a munkahelyen játszódik le. A probléma egy része az, hogy a HR személyzet tagjai annyira elfoglaltak, hogy csak szolgáltatásokat nyújtanak, hogy az adatgyűjtés és a siker és a hozzájárulás mérése is egy szakasz. Legalábbis a kis- és középvállalkozásokban ez igaz.

A nagyobb vállalatok és szervezetek, mint például az egyetemek vagy az állami szervek több információt gyűjtenek, de gyakran kevésbé kell bizonyítaniuk a hozzájárulást. A kisebb cégek és szervezetek közül sokan olyan hálásak, hogy olyan munkatársakkal foglalkoznak, akik nem kérik az emberi erőforrásokra vonatkozó intézkedéseket.

Az egyik olyan mutató, amelyet a HR összegyűjtött adatokkal gyűjtött, a bérleti díj. Az SHRM az emberi erőforrás-bérleti díjak mérésére szolgáló új humánerőforrás-szabvány kidolgozására irányult, amely az első ilyen jellegű az Egyesült Államokban. Látni szeretné, hogy egy ilyen szabvány magában foglalja a szervezetben történő mérést.

Egy másik mérőszám, amelyet a szervezeteknek figyelembe kell venniük, a kölcsönzés ideje. Igen, nem ellenőrzi az összes olyan tényezőt, amelyik az idővonal létrehozásával jár. A bérbeadási folyamat hosszának mérése alapot ad a fejlesztéshez, amelyben mások segítségét igénybe veheti.

Általánosságban elmondható, hogy nem kíván képzési és folyamatos fejlesztési folyamatot indítani a kívánt eredmények vagy eredmények meghatározása nélkül. Néha csak őszinte, és úgy dönt, hogy a menedzsment fejlesztése az ötletekről szól, és az előrehaladás - nem feltétlenül, könnyen számszerűen mérhető - az egyes menedzserek teljesítményfejlesztési terveiben szerepel.

Ismeretes, hogy más HR-folyamatszervezetek is mérik a folyamatos fejlesztés hatását a költségmegtakarításokra és a munkafolyamatok javítására az érintett időkben vagy lépésekben. Az egyik példában a nyolc HR alkalmazott részlege felsorolta azokat a lépéseket, amelyeket a felvételi folyamat során vett. Megállapították, hogy 248 lépést tettek egy alkalmazott felvételére. A lépéseket elemezve megállapították, hogy sok közülük eldobható vagy megszilárdítható.

Hetekkel később kiküszöbölték a lépések felét, de a folyamat még mindig ugyanannyi időt vett igénybe. Rájöttek, hogy felhatalmazási problémájuk van. A HR igazgató tíz napot töltött a vállalat bérbeadási idejére, mert a folyamat bizonyos mérföldköveihez szükséges aláírására.

A papírmunka napjainkra az asztalára van eltemetve, és a személyzetnek nem volt engedélye aláírása nélkül. Elsőbbsége a végrehajtó csapat volt, amelyen szolgált. Amint igazán felhatalmazta munkatársait, a vállalati szintű vezetők felvétele izgatott volt a bérbeadási idő javulásával.

Mérje meg a HR hozzájárulását a vállalkozáshoz

Mindenképpen nemcsak a tanszék és szolgáltatásai hatékonyságát és minőségét illeti, hanem a tanszék munkájának egészére gyakorolt ​​hatását is. Ezek azok a mérések, amelyek a vezérigazgató és a vezető csapat figyelmét kapják.

Dr. John Sullivan, az elismert HR gondolatvezető szerint:

Sajnos a HR-ben és a toborzásban a metrikákat létrehozók többsége nem érti igazán a vezérigazgatók stratégiai gondolkodásmódját. Ennek eredményeképpen a vezérigazgatóknak és a végrehajtó bizottságnak jelentett mutatók nem eredményeznek pozitív lépéseket. Ennek oka, hogy a vezérigazgatók lézerközpontúak a szervezet stratégiai céljaira. Tehát, ha a mérőszámok nem közvetlenül és egyértelműen lefedik a stratégiai célokat, mint például a bevételek, a termelékenység vagy az innováció növelését, akkor egyszerűen nem hajtanak végre vezetőket.

Sullivan azt javasolja, hogy a HR osztályok mérjék meg és osszák meg az ilyen tényezőket.

• Egy alkalmazottra jutó bevétel: A CFO-k széles körben elfogadták a munkaerő termelékenységének standard mérését. A szervezet munkaerő termelésének értékére összpontosít.
• Az új bérbeadások minőségének javulása (a bérbeadás minősége): azt mondja: „olyan munkákra összpontosít, amelyek már dollárban vannak mérve, vagy számokkal számszerűsítve vannak, mint például az értékesítés, a gyűjtemények és a call center reps.”
• Legnagyobb előadók elvesztése a kulcsodban, és nehezen cserélhető munkahelyek
• Használja a munkavállalói felmérést, hogy meghatározza, mely HR programok segítettek növelni a szervezet termelékenységét, minőségét vagy más kulcsfontosságú tényezőt.
• A HR stratégiai terv céljainak százalékos aránya.

Hogyan kell eldönteni, hogy mely méréseket kell használni a HR-ben?

Az átlagos HR osztály által szolgáltatott funkciók száma miatt nem lehet mindent megmérni, amit csinál. Az, hogy mit mérjen, az üzleti igények felmérése az Ön szervezetében tájékoztatja Önt arról, hogy az alkalmazottai, kollégái és vezetői szerintük a legfontosabb emberi erőforrás-intézkedések.

Második lehetőség, hogy megvizsgáljuk, milyen folyamatok kritikusak a szervezet sikeréhez. A harmadik szempont annak meghatározása, hogy a HR-folyamatok milyen költségekkel járnak a szervezetnek a legtöbb pénzt. Negyedik az, hogy meghatározzuk, mely humánerőforrás-intézkedések segítenek a legjobban a munkavállalók készségeinek és hozzájárulásának fejlesztésében.

Ezekből a tényezőkből dolgozzon ki egy végrehajtható HR-eredménymutatót, vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI), és kezdje meg az alapintézkedések létrehozását minden egyes folyamathoz, amelyet mérni szeretne. Kezdje csak néhányat, és ne húzza túl az időt és a személyzetet többet, mint amennyit megtehet. Jobb, ha egy vagy két műveletet következetesen mérünk, mint hogy az Emberi Erőforrás metrikákat rosszul használják.

Példák a HR osztályok mérésére

Íme konkrét példák a humán erőforrás osztályok által mérhető tényezőkre. Ezek csak néhány a humánerőforrás-mérőszámok fejlesztéséhez szükséges területekről.

• Bérleti díj
• A bérleti idő
• Új bérleti hiba
• A sokféleség az ügyfélközpontú pozíciókban bérel
• Munkavállalói forgalom
• Munkavállalói forgalmi költségek
• Megelőző munkavállalói forgalom
• Az aktuális alkalmazottakra jutó pályázatok hetente
• A teljesítményfejlesztési tervek vagy értékelések százalékos aránya
• A képzési és fejlesztési tevékenységek költségei a vállalati célok elérése tekintetében
• Alkalmazotti elégedettség
• Munkaviszony hossza
• A kompenzációs rendszer összetevői, például az alkalmazottakra jutó juttatások költsége

Minél konkrétabban a HR-intézkedései megfelelnek a vállalati céloknak, annál jobbak lesznek a mérések az Ön és a szervezet számára.