A hülye dolgok szervezetei segítenek a kapcsolatok felszámolásában

Még a legjobb szervezetek is rendszeresen hibáznak az emberekkel való foglalkozás során. Kihagyják a lehetőséget, hogy hatékony, sikeres, pozitív munkavállalói kapcsolatokat hozzanak létre.

Ők kezelik az olyan embereket, mint a gyerekek, és aztán megkérdezik, hogy miért fordulnak elő olyan gyakran az emberek, hogy megfeleljenek elvárásainak. A vezetők különböző szabályokat alkalmaznak a különböző alkalmazottakra, és csodálkoznak, miért olyan magas a munkahelyi negativitás. Az emberek keményen dolgoznak és ritkán kapnak pozitív visszajelzést.

Ugyanakkor, sok szervezet óriási energiát fektet be olyan cselekvésekbe, amelyek biztosítják, hogy a munkavállalók elégedetlenek legyenek. Biztosítják az alkalmazottak nem hatékony eredményeit. Például a szervezetek egyik legfrissebb trendje az alkalmazottak bevonása és a befogadás növelése.

A szervezeteknek módot kell találniuk arra, hogy kihasználják az általuk alkalmazott emberek összes erősségét. Vagy az emberek elhagyják a munkát egy olyan szervezetben, amely nem.

A korábbi Elaine Chao munkaügyi miniszter szerint a 25–34 éves munkaerő-létszám a következő hét évben 2,7 millióval csökken. Ennek a kihívásnak a kielégítése érdekében a munkahelyeknek új populációkat és nem hagyományos munkavállalókat kell toborozniuk. És a munkahelyek sürgősen meg kell őrizniük az értékes munkatársakat.

A könyv, Pacsi Ken Blanchard és Sheldon Bowles, erőteljesen hatékony csapatok építéséről beszél. A könyv hangsúlyozza, hogy "egy csapat lényege", Dr. Blanchard szerint "az a valódi megértés, hogy egyikünk sem olyan okos, mint mindannyiunk."

A csapatok lehetővé teszik az emberek számára, hogy mindent meghaladjanak az egyes tagok egyéni képességein. A csapatmunka azonban erőteljes motivációt igényel az emberek számára, hogy a csoport javát saját maguk érdekeljék.

Szerencsére a millenniumi generáció egy csapatmunka környezetben nőtt fel. Értékelő és értékelő csapatok, a legfiatalabb dolgozók vezetik az utat.

Húzza össze ezeket a munkahelyi trendeket, és nem csoda, hogy a Dilbert rajzfilm örökre népszerű. Úgy vélik, hogy Scott Adams, a szalag alkotója, soha nem fog kifogyni az anyagból, mert annak ellenére, hogy a szervezetek mit akarnak, vagy azt akarják, hogy hatékony munkavállalói kapcsolatokat akarjanak - gyakran nem:

• megőrizze az értékelt alkalmazottakat,
• fejleszti a meghatalmazott embereket, akik együtt dolgoznak a szervezet érdekeinek kiszolgálásában, és
• hozzon létre olyan környezetet, amelyben minden munkavállaló hozzájárul a tehetségeikhez és készségeikhez a szervezeti célok sikeréhez.

A következő alkalommal, amikor a következő javasolt cselekmények valamelyikével szembesül, kérdezze meg magának ezt a kérdést. Lehetséges, hogy az intézkedés az eredményt hozza létre az erőteljesen motiváló munkavállalói kapcsolatokhoz, amelyeket létrehozni szeretne?

Húsz hülye hiba a munkáltatók számára

Itt vannak a húsz ostoba hibák, amelyeket a szervezetek az általuk alkalmazott emberekkel való kapcsolataikhoz kötnek.

• Adjon hozzá egy újabb hierarchiaszintet, mert az emberek nem teszik azt, amit akarnak. (Több figyelő kap eredményt!)
• Értékelje az egyének teljesítményét, és bónuszokat nyújtson az egyének teljesítményéhez, és panaszkodjon, hogy nem kaphat munkatársait csapatban.
• Adjon hozzá inspektorokat és több ellenőrzést, mert nem bízik az emberek munkájában, hogy megfeleljen a szabványoknak.
• Nem sikerül szabványokat létrehozni és az embereknek egyértelmű elvárásokat adni, hogy tudják, mit kell tenniük, és csodálkoznak, miért nem sikerül.
• Hozzon létre hierarchiát, engedélyezési lépéseket és más útlezárásokat, amelyek gyorsan megtanítják az embereket, hogy ötleteiket vétó alá vetik, és csodálkoznak, miért senki sem rendelkezik javaslattal a javításra. (Az emberek könyörögjenek!)

• Kérdezd meg az embereket véleményükről, ötleteikről és folyamatos javítási javaslatainkról, és ne hajtsák végre javaslataikat, vagy ne engedjék meg őket arra, hogy ezt tegyék. Jobb? Ne adjon még visszajelzést arról, hogy az ötletet figyelembe vették vagy miért utasították el.
• Döntsön el döntést, majd kérje meg az embereket, hogy megtudják, hogy a visszajelzések mennyire fontosak.
• Keressen néhány embert, akik megszegik a szabályokat és a vállalati politikákat, és mindenkit megcsúsznak a vállalati találkozókon, nem pedig közvetlenül a szabálysértőkkel. Jobb? Mindenki csoda, hogy ki az a rosszfiú. Legjobb? Gyere fel egy másik politikát büntet minden munkavállaló.Vegyezzen fel új szabályokat, hogy mindenki követhesse, hogy megoldja a néhány hiányosságait.

• A várt minták felismerése, hogy a nagyszerű ötletként elkezdett lépések gyorsan jogosultsággá váljanak. (Például péntek ebédre, amikor a termelési célok teljesülnek. Várjon, amíg az emberek elkezdenek megkérni a pénzt, ha nem tudnak részt venni az ebéden.)
• Kezelje az embereket úgy, mintha megbízhatatlanok lennének - figyeljék őket, nyomon kövessék őket, figyelmeztessék őket minden enyhe kudarcra - mert néhány ember megbízhatatlan.

• Nem sikerült kezelni az emberek viselkedését és cselekedeteit, amelyek nem felelnek meg a bejelentett és közzétett szervezeti elvárásoknak és politikáknak. (Még jobb, hagyja, hogy a nem megfelelőség addig folytatódjon, amíg nem vagy türelmetlenül, majd fegyelmi eljárással tegye meg a következő bűncselekményt, függetlenül attól, hogy mennyire jelentős.)
• Amikor a menedzserek panaszkodnak, hogy nem tudnak minden értékelésükre jutni, mert túl sok adatszolgáltatóval rendelkeznek, és a teljesítményfejlesztési tervezés túl sok időt vesz igénybe, megszünteti a PDP-ket. Jobb? Szükséges, hogy a felügyelők ritkábban tegyék meg őket, mint negyedévente. Vagy béreljen több felügyelőt az értékeléshez. (Nem ismerjük fel, hogy a munkavállaló fejlesztésébe befektetett személyenként negyedóránként a vezető legfontosabb feladata.)

• Az egyes vészhelyzetekre vonatkozó szabályzatokat hozzon létre, ezáltal lehetővé téve a nagyon kevés vezetői szabadságot az egyéni munkavállalói igények kezelésében.
• Ezzel ellentétben, olyan kevés politikával rendelkezik, hogy a munkavállalók úgy érzik magukat, mintha mindenki szabadon mozognának a kedvesség és a tisztességtelen bánásmód környezetében.
• Minden feladatot prioritássá kell tenni. Az emberek hamarosan úgy vélik, nincsenek prioritások. Ennél is fontosabb, hogy soha nem érzik úgy, mintha teljes feladatot vagy célt értek volna el.
• A napi vészhelyzetek ütemezése hamisnak bizonyul.Ez biztosítja, hogy a munkavállalók ne tudják, mit tegyenek, vagy minimálisan nehezen válaszolnak, amikor valódi vészhelyzetben vannak.
• Kérdezd meg a munkatársakat, hogy változtassanak úgy, ahogy valamit csinálnak anélkül, hogy képet adnának arról, hogy mit akarnak elérni a változással. Jelölje meg őket az „ellenállásoknak”, és küldje el őket a vezetői képzés megváltoztatására, ha nem azonnal ugrik a vonatra.
• Várja, hogy az emberek megtanulják, ha mindent tökéletesen csinálnak az első alkalommal, nem pedig felismerve, hogy a tanulás a leggyakrabban kudarcban van.
• Ha nem adta meg a személyt, ha nem tudta, hogy nem tudta, hogy milyen más döntést hozott.

Elkerülheti ezeket a munkavállalói kapcsolatok rémálmait. Ezek az összetevők a katasztrófa receptjéhez vezetnek, ha a következő évtizedben a munkáltatót akarják választani. A hatékony munkavállalói kapcsolatok mindig a győzelmet eredményezik - mind a munkavállalók, mind az Ön számára.