Hogyan készítsünk numerikus alkalmazott besorolási rendszert?

A numerikus besorolások a mérési és értékelési rendszerek egyik leginkább bántalmazott összetevői. Az emberek dühösek, elpusztítják a törékeny munkakapcsolatokat, egy másik alkalmazottat bírnak, és mesterséges, alaptalan kényelmetlenséget teremtenek mind a személyi besorolásra, mind a személyre, akinek munkáját értékelik.

Az a csoda, hogy a legtöbb numerikus besorolási rendszert tervezték, az az, hogy miért várnának semmit más, mint a használatuk. Ha egy szervezet időnként számtalan hitelminősítőt vesz fel a munkatársak számára, akkor a legrosszabbra számíthat a megalapozatlan, nem dokumentált, nem kommunikált, titkos számok és számsorok.

A numerikus minősítések hozzájárulnak-e a munkahelyhez? Jól értem, úgy vélem, a numerikus minősítések motiválhatják a kiváló munkát; rosszul végzett, a numerikus minősítések aláássák a pozitív munkahelyi környezetet. Használhatja a teljesítményértékelési rendszert a szervezeti kiválóság kultúrájának előmozdítására irányuló folyamat részeként?

Igen, valójában Dick Grote szerint A teljesítményértékelés titkai: a mesterek legjobb gyakorlata, az Amerikai Termelékenység és Minőségi Központ (APQC) és a Linkage Inc. által végzett mérföldkőnek megfelelő teljesítménymenedzsment benchmarking tanulmányban a tehetségek és a potenciál szigorú értékelései segítik a vállalatokat abban, hogy jelentős előrehaladást érjenek el a teljesítménykultúrák fejlesztésében.

Ban ben Jelenlegi jogi kérdések a teljesítményértékelésben Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. hat Jelentős ajánlások a jogilag megbízható teljesítményértékelésekhez. Még ha a legalitás nem az Ön aggodalma, ezek a hat ajánlás meghatározza azt a színvonalat, ami az értékelési rendszert alkalmazza a munkavállalók vagy a nem munkavállalók számára, a megbízható és potenciálisan motiváló.

Malos szerint az értékelési kritériumok:

1. inkább objektívnek, mint szubjektívnek kell lennie;
2. munkahelyi vagy munkaelemzésen alapuljon;
3. a viselkedéseken kell alapulnia, nem pedig jellemzőkkel
4. az árfolyam ellenőrzésén belül kell lennie
5. konkrét feladatokhoz, nem pedig globális értékeléshez kell t
6. közölni kell a munkavállalóval.

Malos a jogi szempontból megbízható teljesítményértékelésekre vonatkozó eljárási ajánlásokat is idéz. Ajánlásai közé tartoznak: az eljárásokat szabványosítani kell a munkacsoporton belüli valamennyi személy számára; ezek: "tájékoztatást kell adniuk a teljesítményhiányról és a kijavítás lehetőségeiről, írásos utasításokat és képzést kell nyújtaniuk a ratifikátoroknak; alapos és következetes dokumentációt kell előírniuk a szakértők körében, amelyek konkrét példákat tartalmaznak a személyes ismereteken alapuló teljesítményre."

Teljesítménymérés és numerikus minősítési rendszer irányelvei

A következő tíz iránymutatás, példa és ötlet segít egy olyan teljesítménymérési és minősítési rendszer kialakításában, amely inkább motiváló, mint konfrontációs.

• Ügyeljen arra, hogy meghatározza, hogy mit akar mérni. Jack Zigon, a teljesítménymenedzsment és mérés szakértője. T Teljesítményértékelési tanulságok tizenhárom évből az árkokban, megállapítja, hogy "a teljesítménystandardok létrehozásának legnehezebb része a mérési eredmények meghatározása." Miután eldöntötte, a tapasztalatom az, hogy az emberek energiáik nagy részét a munkájuk azon aspektusaira összpontosítják, amelyekre úgy vélik, hogy „hitelt kapnak”.
• Hatékony méréseket kell kidolgozni, amelyek megmondják az embereknek, hogyan csinálnak. Amennyire ezek a számok mérik azt, ami valójában fontos a személy munkájában, hatékonyan alakítják a teljesítményt. Ne válassza ki az eredményeket, hogy csak mérési célt rendelhessen. A munka egyik legfontosabb eredménye, és különösen a több munkahely információs alapúvá válása nem könnyen mérhető. Például a tanácsadói megbízásom során a szervezetek gyakran azt javasolják, hogy mérjük meg sikerüket együtt dolgozva az általuk kínált képzési osztályok számával és az edzéseken részt vevő személyek számával. Mindig ellentmondtam azzal, hogy kijelentem, hogy befolyásolni szeretném a termelékenységet, az ügyfélszolgálati teljesítményt és a személyzet morálját; ezek a mérések megérték az idejüket, még akkor is, ha a képzés hatását nehezebb elkülöníteni.

• Egyszerű, becsületes kritériumokat állapítson meg, amelyek pontosan megmondják az embereknek, hogy mit kell tenniük egy adott numerikus értékelés eléréséhez. Túl gyakran a szervezetek nem állapítanak meg kritériumokat a menedzserek ítéletén túl. Ha rendelkeznek kritériumokkal, akkor nem osztják meg őket a munkavállalókkal. Mindkettő a munkavállalók teljesítményében a katasztrófa receptje. Míg a szervezetek nem valószínű, hogy hamarosan a kritériumok részeként a vezetők ítéletét megszüntetik, véleményének hatását minimalizálni kell, ahol lehetséges.

• A korábban említett APQC / Linkage tanulmányban a legjobb gyakorlati vállalatok jelentősen nagyobb hangsúlyt fektettek a kompetenciák azonosítására és értékelésére. Ezek különböznek a céloktól, mivel a vállalat egészére, általában a végrehajtó csoportra épül. Változatlan kommunikációt alkotnak a szervezetben a siker szempontjából legfontosabb tényezőkről. A Grote megtalálta a legjobb gyakorlati szervezeteket, és meghatározta a „mesterismereti leírásokat, a narratív portrékat a viselkedésről, amit a terület elsajátítása valószínűleg magában foglal. Míg sokkal nagyobb kihívást jelentenek, a mesteri leírások az értékelőnek egy referenciaértéket adnak, amelyhez hogy jobban összehasonlítsák az egyén tényleges tevékenységeit, mégis világosabb képet adnak az értékelőnek arról, hogy pontosan mit vár a szervezet.

• Közölje a megállapított kritériumokat azoknak az embereknek, akiknek szüksége van az információra ahhoz, hogy hatékonyan működjenek. Ha az információ rosszul fordul elő egy számra, közöljön egy olyan képet az elvárt eredményekről, amelyek élénkek és érthetőek.

Például egy egyetemi hallgatói központból a menedzser értékelésére és sikerére vonatkozó kritériumok közé tartoznak az alábbi mérések. A legmagasabb számértéket akkor kapja meg, ha az ügyfelek megelégedettségét 50 százalékkal növeli az ügyfélmegjegyzési kártyákkal mérve; 20% -kal növelje a snackbolt jövedelmezőségét, és olyan tisztasági és hatékonysági környezetet teremtsen, amelyben a padló, az asztalok nem törlődnek tisztán és nem törlődnek, amint az ügyfelek elhagyják a szemetet, és a szemetet kiürítik, mielőtt a konténert meghaladnák, és hamar.

Kritériumok is megállapításra kerültek és közöltek egy középkategóriás numerikus besorolást, és ugyanazon kategóriák gyenge numerikus minősítését. Ez a menedzsernek semmilyen kérdése sincs arról, hogy mit vártak el, és hogyan mérik az elvárásokat. Szabadon fordíthatta energiáit, hogy megkapja a legtöbb pozitív számértéket.

• A számértékek kritériumainak és méréseinek meghatározásakor kaphat munkatársat. A fenti vezető, az egyetemi hallgatói központban, segítette a numerikus minősítési kritériumok kialakítását annak alapján, hogy mit gondol, hogy javítaná a középpontja hallgatói tapasztalatait. Ő segített létrehozni a képet arról, hogy mi jelentené sikerét a feladatának. A vendéglátó osztály vezetője, mint például, eltérő, de nem kevésbé kihívást jelentő kritériumokat támasztott alá ügyfelei igényei alapján.
• Rendszeresen tekintse át a munkavállaló előrehaladását a meghatározott kritériumok, célok és kompetenciák terén. A negyedéves minimálisan elegendő ahhoz, hogy megvitassák a személyzet előrehaladását. A havi jobb. Évente nem elég gyakran ahhoz, hogy befolyásolja a kultúrát és a teljesítményt. Ideális esetben minden munkavállaló tudja, hogyan működik minden nap.
• Kerülje a "kürt" vagy "halo" hatását. Ha az egyén két hónapon keresztül teljesíti az összes megállapított kritériumot, majd a negyedéves jelentéstételi időszakban hiányzik a harmadik hónapra kitűzött cél, akkor vegye figyelembe mindhárom hónapot. Túl sokszor a személy teljesítményét a lejárt hónap alapján értékelik. Míg szeretné segíteni a munkavállalói problémát, és megvizsgálja a fejlesztés lehetőségeit, az egy hónapos hónap nem határozza meg a személy teljesítményét az adott negyedévben. Szeretné megnézni a trendet, és azonnal kezelni fogja a trendet.
• A munkavállalónak látnia és olvasnia kell a teljesítményértékelését, rangsorát, az ítélethívásokat és a korábban megállapított kritériumokat, amelyek a minősítések kialakításához kapcsolódtak.

Jack Zigon azt is javasolja, hogy a munkavállaló a lehető leggyakrabban gyűjtse össze saját teljesítmény-visszajelzési adatait. Ez megmentheti a menedzser idejét és energiáját, és lehetővé teszi, hogy az alkalmazottja, aki legjobban ismeri az adatait, bemutassa. Ez segít az alkalmazottnak az adatok tulajdonjogában, és csökkenti a jelentett eredményekkel kapcsolatos nézeteltéréseket és gyanúkat.

A jól teljesített, a teljesítménykritériumok és a minősítések hozzájárulhatnak a szervezet tagjainak pozitív, erőteljesen motiváló tapasztalatához. A számértékek és a teljesítménykritériumok jelenléte a teljesítménymenedzsment rendszerében segíthet abban, hogy megfogalmazza a sikerhez szükséges kultúrát szervezetként. Az alkalmazottak tudják, mit várnak tőlük, és kevés meglepetés tapasztalható. Az emberek tudják, mit kell dolgozniuk, és tudják, hogy milyen jutalmat és elismerést fognak elérni.

Hány ember tudja, hogy ki kel fel reggel, és menjen dolgozni gondolkodni, "Gee, 3,0 alkalmazottat akarok lenni 5,0-es skálán?" Nem sok. A legtöbb ember nagyszerű munkát kíván végezni, és látja, hogy hozzájárulnak a szervezet sikeréhez. Mi megállítja őket?

Nem sikerült és nem egyértelmű kritériumok a sikerhez. Egy nem kommunikált numerikus minősítési rendszer, amely a meg nem állapított és nem megalapozott teljesítmény elvárásokhoz kapcsolódik. Ritka visszajelzés. A "hiszem, hogyan lehet nagyszerű, mert biztosan nem fogjuk elmondani." Légy igazi, vezetők. Segíthetünk szervezeteinknek jobban, mint ez.