A vezetői potenciál értékelése a 9 dobozos modell használatával

A teljesítmény és a potenciál (kilenc doboz) mátrix használatakor a vezetőket két dimenzió alapján értékelik: vezetői teljesítmény és potenciál.

A két dimenzió

A menedzserek rendszeresen értékelik a munkatársaikat eléggé pontosan és bizalmasan a teljesítményértékelés során. A megbeszélések zavarosak és nem vitatottak. Gyakran másolatot készítenek az alkalmazottak teljesítményértékeléséről (az elmúlt három évben) vagy az üzleti eredménytáblákról a tehetségvizsgálati találkozókra, és az alkalmazottat egy egyszerű hárompontos skálán értékelik:

• A nagy teljesítményű
• B egyenlő a közeggel
• A C alacsony

A vezetők gyakran küzdenek a potenciálértékelés során. A kilencdobozos modell használata is a leginkább kritikával vagy zavartalansággal jár.

A lehetséges lehetőségeket gyakran a következőképpen határozzák meg:

Az 1 nagy potenciállal egyenlő; 2 egyenlő közepes potenciállal; 3 egyenlő az alacsony potenciállal

Két oka van annak, hogy miért olyan nehéz:

• Az emberek nem mindig világosak és következetesek a lehetséges eszközökkel és annak értékelésével kapcsolatban
• Ellentétben a teljesítmény (a múlt) értékelésével, a potenciális potenciál értékelése előrejelzést jelent a jövő. A jövő előrejelzése soha nem lehet 100% -os pontosságú - ha igen, akkor mindannyian gazdagabbá válnánk a tőzsdén vagy a szerencsejátékon, és nem lenne olyan dolog, mint az NFL-tervezet „mellszobor”.

A hét út

A potenciál értékelése mindig kissé szubjektív és bizonytalan, de van néhány dolog, amit tehetünk a folyamat javítása érdekében. Az egyszerűbbtől a bonyolultabbig listázom őket. Az a tapasztalatom, hogy a bonyolultabbak nem mindig fordulnak pontosabbá. A bonyolultabb lehet drágább és időigényesebb, de nem mindig hatékonyabb.

Egyetértek a potenciális eszközök meghatározásában

Ez egy közös definíció, és az, amit használok: „A jelentősen nagyobb vezetői szerephez való hozzájárulás.” Egy egyszerű definíció, és a legtöbb felsővezetőnek nincs bajuk vele. Bármilyen változás rendben van, mindaddig, amíg mindenki ugyanazt a definíciót használja.

Beszéljétek meg az alkalmazottakat a részeként Talent Review Meeting.

Az egész vezetői csapat több perspektívájának megszerzése segít csökkenteni az „egyetlen rateres torzítást” és javítani a pontosságot.

Használjon egy érvényes listát az attribútumokról, amelyek leírják a potenciált

Számos kutatási alapú modell található, beleértve a Korn Ferry (Lominger) tanulási agilitását, a Development Dimension International (DDI) potenciális modelljét és a Ram Charon listáját.

A listák egyikének legegyszerűbb módja az, hogy egyszerűen listát adjon az értékelőknek, és megmondja számukra, hogy vegyék figyelembe az attribútumokat, amikor az egyes alkalmazottakat a potenciálra értékelik. Mások előnyben részesíthetik a kvantitatívabb megközelítést, és az egyes alkalmazottakat a lista minden egyes elemére „pontozhatják”, hogy végleges minősítést kapjanak.

Például egy tíz lehetséges kritérium listája esetén számítsa ki az alkalmazott attribútumok teljes számát, és használja a következő pontozást:

• 0-3 alacsony
• 4-7 egyenlő a közepes értékkel
• 8-10 egyenlő magas

Ne feledje, hogy fennáll a veszély, hogy egy számot szubjektív értékelésbe helyezzünk - ez megteremtheti a bizonyosság illúzióját. Bár a számok csak az ítélet számszerűsítésére szolgálnak, a közös pontozási rendszer megteremtése segíthet a kiszámíthatóság javításában, és legalábbis csökkentheti a vezetők aggodalmát.

Használjon értékelést vagy értékelést

Néhány ugyanezen szervezet említi a potenciális kritériumokat mérő értékelési eszközöket. Sok más értékelési eszköz áll rendelkezésre, amelyek azt állítják, hogy mérik a potenciált - túl sok említésre méltó. Csak győződjön meg róla, hogy az értékelés érvényes és megbízható.

Tesztelje az alkalmazottat a viselkedésük és az eredményeik betartásával egy végrehajtó fejlesztési programban

A „Action learning” ügyvezető fejlesztési programok gyakran magukban foglalják a csapatban dolgozó magas potenciális alkalmazottakat, hogy megoldják a valós üzleti kérdéseket. Kiváló lehetőséget nyújtanak a képzett megfigyelőknek, hogy látják ezeket az alkalmazottakat. Megítélhető, hogy képesek-e csapatokban dolgozni, vezetni, analitikai készségeiket, befolyásoló képességüket, visszajelzéseiket és tanulási agilitásukat. Míg ezeknek a programoknak a legtöbb résztvevője megérti, hogy az értékelés az üzlet részét képezi, jó gyakorlat, hogy ezt kifejezetten a program előtt írják le.

Interjúk

A keresési tanácsadók mesterek, akik értékelik a alkalmasságot és a potenciált, és sok vállalat felveszi őket, hogy felmérje a jelenlegi alkalmazottakat vezetői potenciálra. Csak vigyázz a beépített torzításra, amely a jelenlegi alkalmazottakkal szemben létezhet, vagyis élõ beszerzést végez külső jelöltek.

Használjon értékelési központot

Az értékelési központ alapvetően a potenciál mérésére szolgáló értékelések, tesztek, szimulációk, gyakorlatok és interjúk strukturált részlete. Általában szervezeti pszichológusok vagy más Ph.D. szakképzéssel. Míg nagyon hatékonynak találtam őket, akkor is meglehetősen drága lehet - akár 10 000 dollár vagy annál több személyenként.

Ismét a potenciál értékelése mindig a művészet és a rész tudomány része. A fenti technikák bármelyikének vagy mindegyikének használatával a találgatások nagy része megszűnik, és növelni fogja a bizalmat, hogy a megfelelő alkalmazottakat választja a kritikus vezetői szerepekhez.