Vállalati kultúra

Áttekintés: A vállalati kultúra kifejezést a formális szabályok és az informális szokások jellemzik, amelyek azt jellemzik, hogy egy adott vállalat hogyan szervezi meg magát, üzleti tevékenységet folytat és a személyzetet kezeli. Talán pontosabb beszélni a szervezeti kultúráról, mivel ugyanazok a kérdések mindenfajta szervezetekre vonatkoznak, mint például a nonprofitok, a kormányzati szervek, a partnerségek és az egyéni vállalkozók, és nem csak a társaságok jogszerűen létrehozott profitorientált vállalataira. Tekintse meg cikkünket, amely a munkaadók kiválasztására vonatkozó tippeket kínál, amelyek a vállalati kultúra alábbi szempontjainak egy részét kissé eltérő szögekből kezeli.

Bürokrácia: A bürokratikus jellegű cégek általában széles körű írásbeli munkaszabályokat és eljárásokat, sokféle menedzsment-réteget és / vagy lassú döntéshozatali folyamatot tartalmaznak, többszörös jóváhagyással és aláírásokkal, amelyek egy tipikus üzleti kezdeményezéshez szükségesek. A robusztus jogi, megfelelőségi, belső ellenőrzési és / vagy kockázatkezelési osztályok és rendszerek jelenléte gyakran jelzi a bürokratikus vállalati kultúrát.

Parancsnoki lánc: A katonai stílusú parancsnoki láncokat érvényesítő vállalati kultúrákban az alkalmazottak általában csak közvetlen kapcsolatban állnak társaikkal, közvetlen vezetőkkel és közvetlen alárendeltekkel. A nagy szervezetekben, amelyeknek sok rétegük van, az irányelvek felülről és az alulról érkező információk áramlása nagyon lassú lehet, mivel a parancslánc-protokollhoz több kézbesítés szükséges. Ez szintén lassú reakcióidőt eredményez a változó üzleti feltételekhez.

Jutalomszerkezetek: A teljesítmény és a jutalom közötti korreláció egyes vállalati kultúrákban meglehetősen gyenge, akár a munkavállalók teljesítményének tudományos szempontból történő mérésének problémái miatt, akár azért, mert a vállalat nem látja el ezt a feltétellel. Például a nonprofitoknál, a kormányzati szerveknél és a szabályozott közműveknél a munkavállalói kompetenciák és a szervezet pénzügyi egészsége közötti kapcsolat gyakran a legjobb esetben elmosódott. Lásd az ösztönző rendszerek tervezéséről szóló cikkünket.

szenioritás: Néhány szervezet kiemelkedő tényező a munkavállalói előléptetésre vagy a fizetésemelésre való jogosultság meghatározásában. Ha létezik ilyen vállalati gondolkodásmód, akkor általában nem szerepel a hivatalos írásbeli szabályokban, hanem inkább a személyzet kezelésével kapcsolatos szokásos gyakorlatokban. Az uniós szerződések rendszerint a kártérítést és a promóciós jogosultságot kifejezetten a szolgálati időre kötik. A nagymértékben szakszervezeti társaságokban az ilyen kultúra is átterjed a nem szakszervezeti vezetők kezelésére.

Paternalizmus: Egyes vállalati kultúrák ápolják a munkavállalókat, igyekeznek elősegíteni a hosszú távú foglalkoztatást és a stabil munkaerőt a nagyvonalú fizetési és juttatási csomagok révén, valamint komoly elkötelezettséggel a munka és a magánélet közötti egyensúly kérdésével. Az ilyen kultúrával rendelkező vállalatok egyre ritkábbak. Általánosabbak azok a cégek, amelyek elvárják, hogy a munkavállalók legyenek legyenek, és amelyek magasak a magas munkatársakkal. Egyes vállalatok még a magas forgalmat is ösztönzik annak érdekében, hogy a bérek csökkenjenek, és a lehető legnagyobb erőfeszítésre szoruljanak az új munkatársaktól, majd fizikailag és / vagy érzelmileg kidobják őket.

Tekintse meg a felfelé vagy lefelé irányuló politikákról szóló vitát.

Nepotizmus: Szigorúan szólva, a nepotizmus a rokonok iránti kedvesség.A lazább értelemben ez magában foglalhatja a barátok, a rokonok barátai és a barátok barátai iránti kedvességet is. A nepotizmus a bérbeadás, a promóció, a fizetés, a munkaszerződések és az elismerés terén nyilvánulhat meg. Ez azt jelenti, hogy a nepotizmus kedvezményezettjeit olyan pozíciókba lehet bérelni vagy reklámozni, amelyeket egyébként nem érdemes volna megtenni, ha nem rendelkeznének a szóban forgó kapcsolattal. Magasabb fizetést és kedvezőbb munkaszerződést kaphatnak, mint a társaik, vagy díjat és elismerést kapnak, amit technikailag nem érdemelnek.

Tekintse meg cikkünket a bebörtönzött problémás alkalmazottakról, és ezzel összefüggésben a munkavállalói felmérés politikai felhasználását.

Bizonyos mértékben a nepotizmus létezése a néző szemében van. Az egyes cégek vagy szervezetek szervezetében nagyszámú kapcsolódó személy jelenlétét néhány ember ténylegesen bizonyítja a nepotizmusnak. Eközben néhány vállalat nem lát problémát a kapcsolódó emberek bérbeadásával, míg mások aggodalomra adnak okot. Azokban az esetekben, amikor egy munkatárs vagy egy alárendelt vezető tisztségviselő közeli hozzátartozója van, az adott személy munkája vagy irányítása rendkívül érzékeny kérdéssé válhat. A legrosszabb esetben a nepotizmus nem kulcsfontosságú pozíciókban, hanem csak a vezetői vagy a végrehajtó résidőkben állít össze inkompetenciát.

Irodai politika: Szervezeti politikának, vállalati politikának vagy munkahelyi politikának is nevezik. Általánosságban elmondható, hogy az irodapolitika magában foglalja azt a módot, ahogyan az emberek hatalmat és befolyást gyakorolnak egy szervezetben. A kifejezés tipikusan negatív konnotációval rendelkezik. Amikor azt mondják, hogy egy cégnek erősen politikai kultúrája van, általában azt állítja, hogy a szervezet hivatalosan megfogalmazott céljai ténylegesen alárendeltek a személyiség összeütközéseinek és a saját napirendeknek. A rendkívül politikai szervezeti kultúrák jellemzői közé tartoznak:

• Nepotizmus (lásd a fenti részt)
• Gyenge kapcsolat a teljesítmény és a jutalom között (lásd a fenti jutalmazási struktúrákról szóló részt)
• A projekt jóváhagyása jobban függ a támogató pozíciójától és befolyásától, mint a projekt objektív érdemeitől
• Rampant személyes birodalomépítés (lásd alább)

Személyes birodalmi épület: Egy szervezet méretének növelése (a munkavállalók számának, költségvetésének, bevételeinek stb. Mérésével) általában nagyobb presztízset és kártérítést eredményez a vezetőnek vagy az ügyvezetőnek. Ennek megfelelően a vezetőknek és a vezetőknek gyakran politikai követelmény van, hogy szervezeteiket is növeljék, még akkor is, ha az eredmény valóban káros a vállalat általános nyereségességére. Az ilyen növekedés elérésének eszköze az új projektjavaslatok és a meglévő osztályok és funkciók átvételének lobbizása.

Lásd a cikket, amely részletesebben tárgyalja a személyes birodalomépítést.