Dumb Things Managers csinál és közös értelemben vett megoldásokat

Szeretné megismerni öt hülye dolgot, amit a vezetők egy kicsit józan ész használatával elkerülhetnek? Korábban tíz hibakezelőt vezettek be az emberek kezelésére. Ezeknek a viselkedéseknek és megközelítéseknek is van józan ész megoldása. Íme öt ostoba dolgok menedzserei és az ajánlott lépések, amelyeket meg kell tenniük.

Hitelezzen a projekt vagy a munkavállalói ötlet vagy terv alapján

Az intelligens menedzserek gyorsan megtanulják, hogy a munkavállalói elismerés és elismerés egyik legjelentősebb formája akkor fordul elő, amikor a menedzser - nyilvánosan - hitelt ad a hitelhez. A flip oldalon a vezetők, akik tudatosan vagy öntudatlanul hitelt szereznek egy alkalmazott ötletének, befejezett projektjének vagy hozzájárulásának, általánosan megvetik.

És a valóság az, hogy a hitelt megragadó menedzser soha nem bolondol. A menedzser feladata definíció szerint az, hogy az embereket megcsinálja. Senki sem számít arra, hogy az összes ragyogás a vezető. Tény, hogy a menedzserek, akik másokban ragyogást hozhatnak, megérdemlik. A vezetők jó vezetőknek tűnnek, ha a jelentést végző személyzet sikeres.

A legrosszabb esetben az alkalmazottak elkezdenek visszatartani az ötleteket, várni, amíg a tanúk meg fogják jeleníteni a lehetséges megoldásokat, és győződjenek meg arról, hogy az ötletet a menedzser főnökeivel kezelik, csak azért, hogy hitelet kapjanak. A főnök reakciója? Csodálja, hogy az alkalmazottai miért nem beszélnek veled.

Szabályok készítése néhány munkatárs tevékenységének ellenőrzésére, amelyeket ki kell terjesztenie a sokra

Mindig problémás alkalmazottak lesznek, és az intelligens vezetők közvetlenül a problémás alkalmazottal foglalkoznak a problémákkal. A meggondolatlan vezetők új politikákat alkotnak, és mindenki felelősséget vállalnak az új politikák betartásáért - függetlenül attól, hogy teljesítményük problémás-e vagy sem.

A néhány ember magatartásának szabályozására vonatkozó következmények következnek például akkor, amikor egy menedzser egy problémával vagy problémával foglalkozik egész csapatával, amikor korlátozott számú csapattársa nem megfelelően teljesített. Az egész csoport felöltözésével a menedzser elidegeníti a pozitív, produktív munkatársakat, akik azon tűnődnek, hogy vajon mi a probléma, és megrázkódik.

És azok a dolgozók, akik a problémát elrejtik a tömegben, nem veszik szívbe a kritikát, és ritkán reformálják magatartásukat.

Például egy középiskolában a főkötelezettség egyre inkább felborult néhány tanárral, akik tartósan későn érkeztek a munkába, és nem voltak felkészülve arra, hogy tanítsák az első ülésüket. Sőt, még rosszabb, hogy nem voltak időben, hogy felügyeljék a diákjaikat.

Elkezdte minden munkatársak találkozásánál kiabálni. Amikor a kiabálása nem eredményezett javulást, hangosabban kiabált, és felfüggesztéssel fenyegette az egész oktatót.

Ezután létrehozott egy bejelentkezési listát a főhivatalban, és a tanároknak naponta be kellett jelentkeznie és ki kell jelentkeznie, hogy figyelemmel kísérhesse őket. Napi okból a tanárok, akik korábban az épületbe beléptek az osztályba, kénytelenek voltak, hogy minden nap két felesleges utat tegyenek az irodába.

Számosnak kellett gondoskodnia a gyermekgondozási időről - igen, ez egy hosszú séta az irodához - és úgy érezték, mintha nem bíztak volna. A bejelentkezési lista valódi erkölcsi buster volt az egész tanévben, és a miscreants viselkedése soha nem változott.

Tartsa a rossz embereket - túl hosszú ideig

A menedzserek meglehetősen gyorsan tudják, hogy egy új alkalmazott nem felel meg a szervezet igényeinek. De a vezetők habozzanak, hogy gyorsan és határozottan kezeljék a problémát.

Nem kedvelik a konfliktusokat, becsapják magukat a hittel, hogy a munkavállaló tovább fog javulni a képzéssel, vagy retteg a felvétel és az időbeli beruházás helyettesítésében. Azt is utálják, hogy úgy nézzenek ki, mintha rossz választást tettek volna. Senki sem szereti, hogy tévedjen.

De rossz, ha a menedzser gyorsan foglalkozik egy rossz foglalkoztatási döntéssel vagy egyezéssel. Egy közelmúltbeli e-mailben a menedzser elmondta ezt a sajnálatos történetet. Bérelt egy alkalmazottat, aki ismételten bizonyította, hogy nem hajlandó betartani a vállalat biztonsági szabályait.

A foglalkoztatás első 60 napján a munkavállaló két írásos figyelmeztetést kapott. Azon a napon, amikor írta, az alkalmazott nem engedelmeskedett egy másik biztonsági szabálynak, és megtörte a bokáját.

A szervezet úgy döntött, hogy meggyújtja ezt az alkalmazottat, de a helyzet túl hosszú. Most van egy rendetlenségük, a munkavállalói követelés, a sérült munkavállaló, a biztonsági feljegyzendő baleset, az ügyvédrel való konzultáció, valamint a mérhetetlen idő és figyelem, amire a helyzet kezelésére lesz szükség.

Tegyen ígéreteket, amiket nem tudsz - vagy nem fogsz - tartsd vagy ígérjetek, amelyek feltételei csatoltak

A munkatársak a vezetőket szavakba veszik, és hajlandóak egy alkalommal meghallgatni és hitelezni a vezető ígéreteit. Ha megégették, nem bíznak a menedzserben, és nehézségei lesznek a jövőbeni bizalomhiány leküzdésében.

Hat szó fontos a menedzser szókincsében. Ők: „Nem tudom; Megtudom, ”amikor a menedzser bármilyen olyan kérdéssel vagy szituációval szembesül, amelyről nem tudja megjósolni az eredményt.

Egy kolléga társaságában például egy vezető megígérte az alkalmazottaknak, hogy hat hétig minden hétvégén dolgozni fognak. A menedzser nem volt hajlandó betartani az ígéretet, mert a projekt sikertelen volt.

Legjobb esetben a menedzsernek nincs olyan alkalmazottja, aki most vagy a jövőben hajlandó-e túlórázni. A morál és a motiváció összetört.

És a legrosszabb esetben a vezető elveszíti az egész csapatot. Ebben az esetben mindössze két tag végül kilép.

Az alkalmazottak megbízhatósága addig nem sikerül, amíg az alkalmazott nem bizonyítja magát megbízhatatlannak

Hasonlóan az elkövetőkkel való közvetlen kezeléshez, mielőtt az összes alkalmazottat szabályoknak vetik alá, a vezetőknek meg kell tennie a bizalmi alkalmazottak normáját, nem vakon, hanem úgy vélik, hogy a munkavállalók többsége megbízható. Ezután a bizonytalan viselkedést közvetlenül a megbízhatatlan alkalmazottal kezelje. Amikor a vezetők az alkalmazottakat úgy bánják, mintha nem érdemesek a bizalomra, a vezetőjüket bizalmatlanul fogják tekinteni.

A gazdasági visszaesés idején egy kolléga cége bejelentette, hogy a mentesített munkavállalóknak hetente további 7,5 órát kell fizetniük a fizetés növekedése nélkül.

A VP úgy döntött, hogy a munkavállalók részvételét ellenőrzi, hogy körbejárja, hogy az alkalmazottak dolgozzák-e az extra órákat. Még a helyszíni ellenőrzést is elkezdte megnézni, hogy mennyi időt töltött az ebéd és szünetek. Miért volt ez a hülye?

A hozzáadott követelményt megelőzően a tanszék szinte mindenki 50-60 órás héten dolgozott, ahelyett, hogy a 35 várt órát. A menedzser tevékenységei sok alkalmazottat arra ösztönöztek, hogy csökkentse óráikat, hogy csak a várt órákra dolgozzanak.

Plusz, amikor megnézte és találta az embereket a kávézóban 30 percig, 15 perc helyett, amit gondolt, szünet volt, és büntető intézkedéseket tett. Elfelejtette ellenőrizni, hogy a munkavállalók valóban találkozón vettek-e részt a munkában vagy a szünetben. A bizalmatlanság és a mikrovezetés bizalmatlansága.

A menedzsereknek kemény munkájuk van, mert minden nap emberekkel foglalkoznak. De nem kell még nehezebbé tenniük munkájukat. A vezetés és a munkavállalói kölcsönhatások kezelése a józan ész mellett nagy utat tesz a munkavállalóbarát munkahely kialakítása felé. Pozitív munkavállalói erkölcs, motiváció és elkötelezettség, amikor a menedzserek a helyes dolgokat végzik az emberekkel.

További információ a menedzserek kezeléséről

• Menedzsment készség állásinterjú kérdések
• Meg tudod csinálni a napjukat: 10 tipp a motivációról