Hogyan indítsunk el egy Manager Exchange programot

Az egyik legjobb módja annak, hogy fejlesszük a széles körű és mély vezetői kompetenciákat, hogy a különböző kihívásokkal teli és változatos munkahelyeken mozogjunk. A legsikeresebb vezetők, különösen az általános vezetők, hajlamosak arra, hogy különböző funkciókban, földrajzi helyeken és termékcsaládokban dolgozzanak.

Még ha egy vállalatnak lehetősége van arra, hogy magas potenciális vezetőit a fejlesztési feladatokra helyezze át, nem mindig teszik meg. Miért ne? Valamilyen beavatkozás vagy felülről lefelé irányuló folyamat nélkül nem fog természetesen bekövetkezni. A munkahelyváltozások, különösen az új területekre, kockázatosak, mind a menedzser, mind a bérbeadó vezetője számára. Mindkettő megértheti, hogy ezek a lépések hosszú távon jobbak, de a rövidebb távú prioritások mindig először jönnek.

Az egyik módja annak, hogy a vállalat vagy a HR vezetője leküzdje ezt a dilemmát, az, hogy végrehajtja a „Manager Exchange Program” vagy a „MEP” alkalmazását. Így működik:

1. Azonosítsa a pozíciókat.

A tehetségmenedzser vagy a HR vezető együttműködik a felsővezetőkkel azon pozíciók azonosítására, amelyeket egy EP-jelölt tölthet be. Ezeknek a tervek szerint fejlődő pozícióknak kell lenniük - kisüzemek, kisvállalkozások, a vezérigazgató asszisztense stb. A pozíció a közeljövőben megnyílik, vagy újonnan létrehozott szerep. Előfordulhat, hogy az egyik pozíciót egy felsővezetőre vagy üzleti egységre helyezi. Hasznos a vezérigazgatói szponzorálás, ha néhány vezető vezető nem akar játszani.

2. Adja meg a jelölteket.

Ez a rész sokkal bonyolultabb. Az európai parlamenti képviselőknek a legmagasabb szintű, igazán magas potenciállal kell rendelkezniük, hogy a vezető vezetői pozíciókhoz igazodjanak. Olyan pontban kell lenniük, ahol készek és hajlandók ilyen fejlődési kihívásokra. A program leggyorsabb módja, hogy valaki bejusson a programba, amit néhány vezető ügyvezető akar megszüntetni.

Ideális jelölt lenne olyan ígéretes vezető, aki soha nem dolgozott a saját országukon kívül, vagy olyan karriermérnök, aki bizonyos gyártási tapasztalatot igényel, vagy egy olyan vezető, aki személyzeti tapasztalatot igényel.

Gyűjtsük össze a nevek listáját, a rövid bioszintet és a fejlesztési igényeik összefoglalását.

3. Állítsa be a jelöltek pozícióit.

Ez lehet egy éves folyamat, amely az utódtervezési és fejlesztési folyamathoz kötődik, vagy rendszeres havi vagy negyedéves találkozó lehet. A tehetségmenedzser vagy a HR vezető felelős azért, hogy összegyűjtse az összes felelős vezető tisztségviselőt az asztalnál, és megkönnyítse a megbeszélést arról, hogy ki lépjen be a munkába. Időnként a vezérigazgatónak szüksége lehet arra, hogy részt vegyen a döntés meghozatalában, vagy felülírja az ellenálló vezető vezetőt. Végül, miután a program nyereséget hozott, elkezdődik a vontatási és sikertörténetek megjelenése, a program saját életet vesz igénybe.

A magas potenciális vezetők elkezdenek kérni, hogy legyenek a listán, mert rájönnek, hogy karrierépítő. A vezető vezetők kényelmesebb kitöltési pozíciókat kapnak „természetellenes” jelöltekkel, mert látják, hogy a legmagasabb szintű vezető, még egy kezdeti meredek tanulási görbével is, hozhat üzleti tevékenységüket.

Tartsa a folyamatot a lehető legegyszerűbbnek. Csak két bizalmas dokumentumnak kell lennie - egy pozíciólistát és egy jelöltlistát. Bármi több, mint ami azt jelenti, hogy túl sok bürokráciát és túl bonyolítja. A hangsúlyt a megbeszélésekre és a valódi fejlődési lépésekre kell összpontosítanunk, nem pedig sokféle űrlap kitöltésével és a dobozok ellenőrzésével.