Alapvető vezetői szerepkörök a munkahelyen

Pontosan mit csinál egy vezető? Talán egy jobb kérdés lenne, mit kell tennie a vezetőnek? Melyek a menedzser egyedülállóan fontos szerepei? Peter Drucker 1954-es vezetői gyakorlata volt az első könyv, amely a vezetőségről, mint szakmáról írt, és egyedülálló szerepe a szervezetekben. Drucker könyve továbbra is kötelező olvasmány a diákok, a törekvő vezetők, az új vezetők és a tapasztalt vezetők számára.

Drucker 5 funkciója

A könyvében Drucker leírta a menedzser elsődleges célját, hogy „az embereket produktívvá tegye”. Ennek érdekében Drucker szerint öt funkciót kell végrehajtaniuk:

1. Állítsa be a célokat, és határozza meg azokat a célokat, amelyeket az alkalmazottaknak el kell érni.
2. A feladatok megszervezése, koordinációjának összehangolása és a megfelelő emberek számára a megfelelő szerepek rendezése.
3. Motiváljon és kommunikáljon annak érdekében, hogy a munkatársak együttműködő csapatokké alakuljanak, és folyamatosan tájékoztassák az információt a szervezeten belül, lefelé és körül.
4. Határozza meg az eredményeket mérő célokat és mércéket, és tisztázza az eredményeket annak biztosítása érdekében, hogy a cég megfelelő irányba mozduljon el.
5. Fejlessze az embereket a munkavállalók, a cég elsődleges erőforrásainak megtalálásával, képzésével és ápolásával.

Drucker klasszikus vezetési könyve óta több száz, ha nem több ezer könyvet írtak a vezetésről és a vezetésről, mégis, 50 év múlva az új és tapasztalt vezetők még mindig gyakran nem ismerik meg egyértelműen szerepüket és alapvető funkcióikat. Túlságosan gyakran úgy viselkednek, mint a munkájuk, csak egy dicsőített szuper egyéni hozzájárulás („Én csak azért támogattam, mert én vagyok a legjobb, amit csinálunk”), vagy ami még rosszabb, valaki, aki mikrogazdálkodik és egy-két szintet dolgoz fel az alábbi szinteken mit kell tennie.

A 10 szerepkör

Drucker úr minden tisztelettel, itt van egy frissített és kibővített lista a vezető tíz fontos szerepéről:

Béreljen nagy embereket

Minden itt kezdődik - nagy tehetséggel, a többi könnyű. Valamilyen oknál fogva a menedzserek gyakran beszorulnak a beszerzés, a szűrés és a kiválasztás tekintetében, vagy túlságosan támaszkodnak a HR-re vagy a toborzókra, ahelyett, hogy a kiválasztást a munkájának kritikus részeként látnák.

Teljesítmény-menedzsment

A „Teljesítménymenedzsment” egy széles körű kategória, amely magában foglalja a menedzser munkájának emberek-kezelési szempontjait. Magában foglalja az elvárások és célok tisztázását és meghatározását, a coaching, a mérés és az alkalmazottak munkájának nyomon követését, a teljesítményproblémák kezelését, a visszajelzések és az elismerések nyújtását, a coachingot, a fejlesztést, a képzést és a teljesítményértékeléseket. A közvetlen jelentések számától függően ez egy vezetői hét többségét veheti igénybe.

Csapatfejlesztés

Az egyéni munkavállalói menedzsment és fejlesztés mellett a menedzser felelős a nagy teljesítményű csapat fejlesztéséért. Egy kölcsönösen függő csapat általában produktívabb, mint egy önállóan dolgozó csoport.

Általános irány beállítása

A vezető határozza meg a csapat vagy szervezet hosszú és rövid távú irányát. Ez magában foglalja a jövőképet, a küldetést, a célokat és a célkitűzéseket - azaz a stratégiát. A stratégiai vezetők sok időt töltenek a misszió és az irányítás gondolkodásában; mindig figyeljen arra, hogy szükség van-e a prioritások megváltoztatására vagy újratárgyalásra. Természetesen másokat is bevonnak, köztük a csapattagokat, de végső felelősséget vállalnak a végső döntésekért.

Fontos és támogató csapattag

Patrick Lencioini, a „A csapat öt rendellenes működése” című legjelentősebb könyv szerzője azt mondja, hogy a „csapat első számú” legyen az Ön vezetője, nem pedig a saját. Azt mondja: „Mindannyian tudjuk, hogy ha van egy napfény a vezetői tagok között, akkor végül olyan nem meggyőző csatákhoz vezet, amelyeket a szervezetben alacsonyabbak harcolnak.”

Egyedülálló munka, amit senki más nem csinálhat, vagy kellene tennie

Csaknem minden menedzsernek, függetlenül attól, hogy milyen szinten van, saját egyéni hozzájáruló csoportja van. Minél magasabb a szint, annál kevesebb van, de még a vezérigazgatóknak is olyan dolgokat kell tenniük, amelyeket csak nem lehet delegálni. A vezetőknek azonban nagyon óvatosnak kell lenniük annak biztosítására, hogy valóban olyan munkát végezzenek, amit csak tudnak tenni, nem pedig a munkát, amit szeretnek, jó vagy nem bízik a csapatukban.

Erőforrások kezelése

A vezetőknek gondoskodniuk kell arról, hogy a csapat rendelkezzen azokkal a forrásokkal, amikre szükségük van ahhoz, hogy munkájukat elvégezzék, ugyanakkor ügyeljen arra, hogy a csapat ne töltse fel az erőforrásokat.

A folyamatok és a minőség javítása

Míg az egyénnek felelősséget kell vállalnia a saját munkájuk minőségéért, a vezetők általában a legjobb helyzetben vannak ahhoz, hogy megnézhessék a teljes munkafolyamatot (a részek összegét), és kiigazításokat és fejlesztéseket végezzenek.

Önfejlesztés

A menedzserek nemcsak felelősek munkatársaik és csapataik fejlesztéséért - felelősek saját fejlesztésükért, mint menedzserként. Ez magában foglalja a nyújtás, a fejlesztési feladatok felvételét, a menedzsment képzésben való részvételt, a mentorok keresését, visszajelzés kérését és a vezetésről és a vezetésről való olvasást. Ezáltal a folyamatos fejlesztés szerepmodellje.

Információ kommunikálása

Biztosítják, hogy az információ felülről, oldalról és felfelé áramoljon. Soha nem az információs autópálya szűk keresztmetszete. Végül, abban az esetben, ha kíváncsi, hogy a „vezetés” illeszkedik-e a menedzser szerepébe, mindezek a tíz lényeges szerepkörben szőttek, mindegyiknek vezetnie kell ahhoz, hogy valóban hatékony legyen. A vezetés nem különálló „csinál” - ez a létezés módja!