Hogyan kell átszervezni az Ön osztályát vagy cégét

Az „átszervezés” az egyik olyan üzleti téma, amely általában cinikus választ vált ki, és kitöltheti a Dilbert rajzfilmek oldalát. Ez a cinikus reakció megérdemelt, mert gyakran egy olyan szervezeti tervezési folyamat eredménye, amely egy szervezeti diagrammal kezdődött és nem végződött a vezetésnek.

Íme néhány ok, amiért a vezetők átszervezik.

Kulcsszemély maradt

Hagyást és lehetőséget biztosít a meglévő struktúra megkérdőjelezésére. Ez ellentétben áll azzal, amit a menedzsment tankönyvek mondanak, a szervezeti diagramok általában az egyének köré épülnek, nem pedig a „pozícióknak”.

Problémák vannak

Ide tartoznak a tehetetlenség, a tehetségek nem megfelelősége, az átfedő szerepek, a munkaterhelés kiegyensúlyozatlansága és egyéb működési kérdések. A munka nem történik meg, vagy nem történik meg jól.

Szükség van egy új lehetőség megragadására

egy Például egy új piac, termék vagy szolgáltatás lenne, és a jelenlegi struktúrája éppen nem célja az új üzleti célok támogatása.

Bár ezek mind jó okok, fontos, hogy az egyetlen lehetséges alternatívát reorganizáljuk. Sokszor kevésbé zavaró módja van ugyanazon célok elérésének.

Ki kell részt venni az átszervezésben?

Ha csak a tanszék vezetője vesz részt, a kritikus bemeneti és belépési lehetőség hiányzik. Másrészről, ha az egész vállalat részt vesz, az átalakulás túlságosan lassú lehet, és az önkiszolgáló érdekek útba kerülnek. A legjobb választás egy olyan középtér megtalálása, amely egy vezető és egy kis tanácsadói csapatból áll. Ezek általában azok az egyének, akik elegendő bizalommal rendelkeznek az új társasággal való pozíciójukban, hogy félrevezessék saját érdekeiket.

A szervezeti változás folyamata

Bár nincs tökéletes tudomány az újjászervezés kialakulásához, itt van néhány mutató:

Indítsa el a stratégiát

Kritikus tudni, hogy hová megy a szervezet vagy a csapat. Például, mi a fontos, mi nem, és mi a konkrét cél? Bár ez nyilvánvalónak tűnik, gyakran figyelmen kívül hagyott lépés. Ha a stratégiával küzd, megtanulod, hogyan hozhatsz létre egy, a szervezeti diagram átalakítása előtt. Ne feledje, a struktúra mindig követi a stratégiát.

Kritériumok kifejlesztése

Sorolja fel azokat a problémákat, amelyeket megpróbál megoldani, és keresse meg a lehetőségeket. Ezután minden egyes magas, közepes vagy alacsony értéket prioritással összhangban értékelünk. A tervezési alternatívák értékelésére és sikerességének mérésére a kritériumok válnak.

Tervezési alternatívák kifejlesztése és értékelése

Egy csomó csapat beleszeret egy ötletbe, és az egész idejüket az ötlet igazolására vagy tökéletesítésére igyekszik tölteni. Ehelyett három-négy ötletet fogalmazzon meg, és rangsorolja azokat a kritériumok alapján. Ne feledje, hogy egyetlen opció sem tökéletes. Mindig kompromisszumok és kockázatok vannak. Egyszerűen kiválaszthatja a legjobbat, és hozzon létre egy cselekvési tervet a kockázatok enyhítésére.

Tesztelje a végső tervet forgatókönyvekkel

Töltsön időt a tervezés tesztelésével azzal, hogy megvitatja, hogy a különböző üzleti folyamatok hogyan működnek az új struktúrában. Ezek a „mi van, ha” viták segítenek a szerkezet finomhangolásában és a szerepek tisztázásában.

Mi a "Változásvezetés"?

Mielőtt bármilyen változás következne be, meg kell tennie a házi feladatot, és egy jó hely az elindításra a „Tíz modell a vezető változásokhoz” című cikk áttekintése.

A kommunikáció értéke és a csapat bevonása

A kommunikáció nem egyirányú bejelentés a változásról vagy bármi másról. Az érdekelt felek, köztük a munkavállalók, nagyobb valószínűséggel jutnak a fedélzetre, ha nem csak megosztják az „amit” és „miért”, hanem magyarázzák meg az alternatívákat nem fontolja meg és miért. Hagyja, hogy az érdekelt felek tudják, hogy nincs tökéletes választás, és tudomásul veszi tervének lehetséges hátrányait. Ez a fajta megtiszteltetés, nyílt párbeszéd és hitelesség árak jobbak, mint a tökéletes ötlet, hogy „eladják” a változás elképzeléseit.

Ha olyan embereket bánnak, mint az intelligens felnőttek, az Ön által mutatott tiszteletet az érintettek támogatásával együtt visszajuttatja.

Ne várjon, hogy az emberek megértsék, vagy azonnal vegyék be; esélye van, először nem (lásd a „maratoni hatást”).

Amint kommunikál a szükséges emberekkel, ne légy félénk a segítségért. Az emberi természet, hogy az emberek támogatják, amit segítettek létrehozni, és bár a csapatodnak nem volt lehetősége az új szervezeti struktúra létrehozására, nagy szerepet játszhatnak az új struktúra megvalósításában. Ez egy másik lehetőség az Ön számára, hogy értékes inputot kapjon az új struktúra csípésében.

Az átszervezések mindig zavaróak és tele vannak kihívásokkal és kockázatokkal.Soha nem szabad enyhén venni őket, és az eltarthatósági ideje legalább öt év. Ha betartja ezeket az iránymutatásokat, jobb eséllyel érheti el céljait, és minimalizálja a zavarokat és a szorongást.