Teljesítménymenedzsment: Interjú Robert Bacal-tal

Elfáradt a befektetés megtérülése, ha tapasztalja az embereket a jelenlegi teljesítményértékelési folyamatának? Megváltoztatja a teljesítményértékelés és a felülvizsgálat megközelítését? Jobb módja van a teljesítménymenedzsment és a fejlesztés megközelítésének. A teljesítménymenedzsment folyamat segíthet létrehozni egy olyan munkakörnyezetet, amely segít a munkavállalóknak.

A termelékenység, a motiváció és az erkölcs javítása a teljesítménymenedzsment új módszerekkel történő kezelésével lehetséges. Ebben az interjúban Robert Bacal, a szerző Teljesítmény-menedzsment (McGraw-Hill Professional), segítünk megvizsgálni, hogy mit kell tenni másképp.

Susan Heathfield: Robert, a teljesítménymenedzsmentről szóló könyvében, mit javasol a hagyományos éves értékelés helyett, amelyben a menedzser kiír egy űrlapot a munkavállalónak a minősítésekkel és az előző év felülvizsgálatával?

Robert Bacal: Számos választ tudok adni erre. Kezdjük az alapelvekkel. A teljesítménymenedzsment célja, hogy mindenki sikeres legyen és javuljon. Ahhoz, hogy ez megtörténjen, a menedzsernek és a munkatársaknak együtt kell működniük egy kommunikációs folyamatban, hogy azonosítsák a siker akadályait (akár a munkavállalótól, akár a munka rendszerétől), és terveket készítsenek az ilyen akadályok leküzdésére.

Tehát egy bizonyos értelemben minden olyan módszer, amely ezt teszi, sikeres lesz. A besorolások és az éves felülvizsgálat nem tartalmaz részleteket, hogy ez történjen hacsak a vezető kiváló. Javaslatom, hogy a teljesítménymenedzsment idejének 90% -át a teljesítménytervezésre és a kommunikációra összpontosítsam egész évben. És lépjen a konkrét, mérhető célokra.

Nincs rendszer tökéletes. Amit meg kell tennünk, megtaláljuk a teljesítmény jobbá tételének módjait, és néha azt jelenti, hogy a menedzsernek és a munkavállalónak meg kell találnia a legjobb módszert az egyedi helyzetükben.

Heathfield: Mi a vita középpontjában egy felülvizsgálati vagy értékelési ülés során, vagy ahogy azt inkább a teljesítményfejlesztési értekezletnek nevezném?

Bacal: Szeretem ezt a kérdést a sok. Az egyetlen legfontosabb összetett kérdés: Milyen nehézségekbe ütközött a dolgok, és mit kell tennünk a következő évben, hogy segítsünk a termelékenység növelésében?

A megbeszélésnek előretekintőnek kell lennie, és nem korlátozódnia kell a munkavállalók „hiányára”, hanem a munkafolyamat, a munkahelyi kommunikáció stb.

Heathfield: Milyen gyakran ajánlja a vezetők ezeket az üléseket azokkal, akik számukra jelentenek?

Bacal: Azt javaslom, hogy a menedzserek néhány hetente egyszer informális rövid beszélgetéseket tartsanak - ez olyan, mint az öt-tíz perces beszélgetés. Tartson meg negyedéves vitákat, amelyek egy kicsit szervezettebbek. Ütemezzen egy év végi áttekintést, ami valóban csak egy felülvizsgálat.

Mire az év végi felülvizsgálat történik, mindent meg kellett volna vitatni. Semmi meglepetés.

Heathfield: Hogyan hoz létre egy kommunikációs rendszert, amely az egyes alkalmazottak legjobb teljesítményét és értékét biztosítja egy olyan munkahelyi környezetben, amelynek célja a vezetők és a munkavállalók nagyobb termelékenységének ösztönzése?

Bacal: Attól tartok, hogy ezt hívom a konzultációs kérdés. Vagyis nem lehet felajánlani egy receptet, amely mindenki számára illik. A válasz az, hogy függ-e, és anélkül, hogy egy szervezetet diagnosztizálnánk, nem igazán lehet semmit javasolni anélkül, hogy nem mondanánk semmit.

Más szavakkal, minden szervezet más, és különböző dolgokat igényel, mivel különböző pontokból is indulnak.

Heathfield: Mi az általános filozófiája a munkavállalói teljesítménymenedzsmentről?

Bacal: Legyen előretekintő. Nem hibás. Probléma megoldva. Tartsa a folyamatos kommunikációt. Semmi meglepetés. Az űrlapok triviálisak és lényegtelennek bizonyulnak a valódi célnak.

Minden figyelembe kell venni az akadályokat, nemcsak a munkavállalói tényezőket. Fontos az értékelési módszerek egyéni menedzser-alkalmazott alapon történő tárgyalásának rugalmassága.

Ez később része az újabb munkámnak, amit remélem egy elnevezett könyvké alakítok Értéknövelt teljesítménymenedzsment. A rugalmas rendszerek logikáját vázolja fel, ha valaha is megírom.

Heathfield: Hogyan járna a változás a tipikus szervezet jelenlegi értékelési rendszerében?

Bacal: Ez egy másik "attól függ." A standard válasz és még mindig jó, hogy a jelentős változásoknak felülről lefelé kell lenniük. A vezérigazgató az új rendszert VP-k segítségével használja. A VP-k ügyvezető igazgatókkal és lefelé használják. És a vezérigazgató a VP-t felelős a folyamat beszámoló munkatársaival való replikálásáért, és így tovább.

A más így, ha nincs arra utaló jel, hogy a felső vezetés hajlandó-e (és ez a közös), a siker középpontjában és alján található sikertömböket kell építeni. Nem eredményez azonnal jobb vállalati rendszert, de jobb, mint ha egy zavaros rendszer áthatolja az egész szervezetet.

Más szóval, a stratégia a következő: "Nem tudjuk ezt megfordítani, mert hiányzik a támogatásunk, ezért lássuk, mit lehet elérni bárhol, ahol megtaláljuk néhány támogatás."

Heathfield: Ebben az utolsó, Robert-ben megosztod a személyes filozófiámat. A szervezetekben élő emberek gyakran mondják, hogy nem tudnak valamit tenni, vagy valamit változtatni, mert a felső szintű menedzsment nem támogatja a változást.

Ezt a cselekvés mentségének tartom. Hacsak a vezetők nem dolgoznak aktívan a javasolt változtatásokkal, vagy nem tiltják meg őket, mindig elkezdheti változtatni a munkaterületeken, amelyek felett bizonyos ellenőrzést gyakorol.

Szóval, köszönöm, hogy megosztottad. Bárcsak több ember hitte ezt. Munkahelyük jobb cselekvéssel és kevesebb kifogással járna. Plusz, csodákat tesz a saját erkölcsi és önképükért.

------------------------------------------------------

Robert Bacal oktató, tanácsadó és szerző, aki rendszeresen beszél az iparági konferenciákon és rendezvényeken. Robert hozzáférést biztosít több mint 1200 munkához kapcsolódó cikkhez a honlapján. Kapcsolatfelvétel Robert-nel.