Tippek az első alkalommal kezelő támogatásához

Az új menedzser fejlesztésének kemény munkája nem kezdődik, hanem a promóció időpontjában. Sajnos, túl sok felsővezető kapja ezt teljesen rosszul. Egy „vezetői potenciállal” rendelkező személyt azonosítanak, meghosszabbítják a promóciót, finanszírozzák a tanfolyamot, majd eltűnnek, elhagyják az első alkalomkezelőt, és gyakran meghiúsulnak.

Ez a hibás formula fájdalmas minden érintett személy számára, és költséges a szervezet számára. Sajnos ez a folyamat ismételten megismétlődik szervezetünkben. Ha ezt a problémát műhelymunkákban és coaching programokban kezelik, számos közös téma jelenik meg, többek között:

• Az első alkalommal vezetők gyakran leírják, hogy „balra vagy úszni” új szerepükben. Kicsi kontextusban a mások irányításával és fejlesztésével kapcsolatos kihívásokkal küzdve a újoncvezetők gyakran morálisan használják a mikrovezérlő és diktatórikus gyakorlatokat.
• A felsővezetők gyakran úgy gondolják, hogy a „munkahelyi” képzés a legjobb és egyetlen módja annak, hogy megtanulják mások kezelését. Az első vezetői szerepükben saját tapasztalatukat idézik a „tűzbe dobásában”.
• Az új menedzserek szinte egyetemlegesen leírják, hogy több edzésre, visszajelzésre és előremutatóra van szükségük a tanulás támogatására.

• Az őrzött első alkalom vezetőinek csapattagjai jelentős csalódást fejeznek ki az újonc főnökeik rendellenes viselkedése és stílusa miatt. Kívánják, hogy a megfigyelés, a coaching és a folyamatos képzés része legyen az új menedzser indítási folyamatának.

Végezzétek el az új vezetői tehetségek fejlesztésének ezt a módszerét.

Ha részt vesz az első felügyelők vagy vezetők azonosításában és kezelésében, akkor az alábbi mentori és coaching tevékenységek iránti elkötelezettsége jelentősen csökkenti az első alkalom vezetői kiégésének esélyeit.

Tartalmazza a többi részt, függetlenül attól, hogy milyen nyomógombok vannak

Ez a pont kritikus. Ennek az egyénnek a sikere vagy kudarca az Ön felelőssége. Ezek tükrözik Önt és vezetését, és tartozol magának, az új vezetőnek és a kiterjesztett csapatnak, hogy tegyenek meg mindent, ami a te erődben segít, hogy segítsen a start-up folyamatban.

Kihívás az új menedzser elején, hogy meghatározza a vezetői megközelítést és az értékeket

Erőteljes kérdés, amit rendszeresen megismételek és tökéletesen működik itt: „ Az idő végén a csapattal, mit akarsz, hogy azt mondják, hogy csináltad? Imádom a gyakorlatot, hogy minden szinten kihívást kérek a vezetőkre, hogy kifejezzék, mit jelentenek, és mit akarnak ismerni. Míg a perspektívaink idővel megváltoznak, ennek a tevékenységnek az első menedzserrel való futtatása arra kényszeríti őt, hogy korai vezetési filozófiájukat és értékeit fogalmazza meg.

Figyelje meg az új menedzser és az időszerű, viselkedési visszajelzéseket és az előrejelzést

Semmi sem veri a megfigyelést a különböző beállítások között, hogy megértsék az egyén sikerességét és küzdelmét. Bár nem akarja, hogy folyamatosan jelen legyen, a tervezett és a spontán megfigyelések keveréke segít abban, hogy érdemi visszajelzést és coaching útmutatást nyújtson.

A képzési programok kiterjesztése az osztályteremre és a munkahelyre

A tanulás túl gyakran véget ér a képzési programnak. Keményen dolgozhat, hogy segítsen a menedzsernek megvalósítani, alkalmazni és kiterjeszteni a képzést a tényleges eseményen túl. Ösztönözze az egyént, hogy dolgozzon ki és mutasson be egy program utáni cselekvési tervet. Ne feledje, hogy a rendszeres coaching-munkamenetekben ellenőrizze a tervhez képest elért haladást.

Ismerje meg az új menedzser csapattagjait a One-On-One-val a reakciók mérésére

Ez az ötlet gyakran ellentmondásos. Nem kellene. Tegye egyértelművé az új vezetőnek, hogy továbbra is beszélni fog csapattagjaival, és figyelmesen meghallgathatja a potenciális erősségekre és hiányosságokra vonatkozó tanácsokat. Győződjön meg róla, hogy a menedzsere tudja, hogy nem fogja használni ezt a bemenetet az ítélet meghozatalához, hanem hogy segítsen azonosítani további megfigyelési és lehetséges coaching területeket.

Rendszeresen ismerkedjen meg az új menedzserével és a használatával kapcsolatos kérdésekkel, és ne nyilatkozzon a gondolkodás és a tanulás előmozdítására

• Hogy vagy?
• Mi működik?
• Mi nem?
• Mi az Ön új szerepének legnehezebb része?
• Hogyan érzékeli az emberek, hogy válaszolnak rád?
• Miért?
• Szerinted mit kellene tennie?
• Mit fog tenni másképp a következő alkalommal?

Rendeljen fel egy tapasztalt Peer-Manager-et, aki az új menedzser hangszóróként szolgál

Az Ön részvétele nem felbecsülhetetlen, de segít, ha az új vezetőnek van egy szakértője a nehéz kérdések megvitatására és a tapasztalatok megosztására.

Kihívja az új menedzserét egyre nehezebb feladatok sorozatával

Ahogy a menedzsere a kompetencia alapjait mutatja, növelje a kihívások mértékét és terjedelmét. Kérd meg az új vezetőt, hogy vezessen egy kezdeményezést egy adott probléma megoldására. Később kérje meg a vezetőt, hogy alakítson és edzessen, de ne vezessen egy csapatot egy adott kérdés folytatásához. Az egyre nehezebb kihívásoknak való időszerű és szándékos kitettség növeli a fejlesztést és segít azonosítani a további erősségeket és hiányosságokat.

Adja meg az új vezetőt az első évben.

Nem mindenki kivágásra kerül. Ha Ön vagy mindkettő úgy dönt, hogy nem működik, adja meg a kilépési utat, és hagyja, hogy az egyén visszatérjen a hozzájáruló szerephez. A promóció soha nem lehet börtön vagy életbüntetés. Ez a fejlesztési kezdeményezés sem számíthat Önnek jó alkalmazottnak.

Az alsó sor most

A vezetői tehetség fejlesztése csapatában és cégében jelentős befektetési hozamot kínál. Elsőbbséget adjon az erőfeszítéseinek.