Miért nem teljesülnek a legtöbb cél

Miért nem állítja be és nem éri el a legtöbb ember személyes célokat, karriercélokat és üzleti célokat? A célok meghatározása pozitív, erőteljes gyakorlat, amikor lelkesedést kelt, és egyértelmű irányt ad.

Ha rosszul gyakorolják, a célok meghatározása is komoly hátrányokkal jár, ami alááshatja a sikert. A gyenge célmeghatározás az embereket cinikusan teszi, időt veszít, és zavart ad a helyszínre, hogy mire koncentráljon az akciókra és az energiára. Hogyan lehet ilyen gyakran sikeres cél, mint a célmeghatározás rosszul fordulni?

Ez az oldal támogatja a célok kitűzését és az eredmények elérésének mérését. Egy nemrégiben megosztott William Hamilton, a TechSmith Corporation elnöke és számos más ügyvezető igazgató (aki névtelenül akar maradni) emlékeztetett arra, hogy a rosszul, gondolatlanul vagy rossz okok miatt végrehajtott célmeghatározás jelentős negatív hatást gyakorolhat mindkét emberre és a szervezet üzleti terve.

Kerülje el az öt lehetséges visszaélést egy potenciálisan pozitív, erőteljes gyakorlatban: a célok beállítása a személyes célokhoz, a karriercélokhoz és az üzleti célokhoz.

A megfélemlítés művészete

A szervezetek gyakran nem érik el azokat a célokat és stratégiai tervezési célokat, amelyeket felülről lefelé helyeznek a vezetők, akik nem rendelkeznek lényeges információkkal és nincsenek kapcsolatban a személyzet kihívásaival. A célok irreálisak, és nem veszik figyelembe a szervezet erőforrásait és képességeit.

A személyzet tagjai nem hiszik, hogy a célok eléréséért kapott jutalmak megegyeznek az energiájukkal, amiket befektetnek az elérése érdekében. Gyakran a menedzserek megfélemlítésre kerülnek, ha félnek a kudarcok elvesztése miatt.

Egy korábbi Siebel Systems ügyvezető igazgatója szerint:

Minden idők kedvenc célzási története az volt, hogy a Siebel értékesítési célokat határozott meg a kerületi vezetők számára: mindenki kvótája 3,5 millió dollár volt. Ott nem volt több gondolat, hogy belépjünk hozzá, nincs vita - csak csináld, vagy lőttek!

Tehát a Citibankot felszólító kerületi menedzsernek ugyanaz a kvótája volt, mint a kerületi vezető, aki felszólította Louisiana, Mississippi és Alabama államait. Találd ki, melyik srác van?

Emlékszem arra is, hogy minden értékesítési negyed utolsó napját töltöttem Siebelben, hogy természetellenes cselekedeteket végezzek, hogy bezárjam az üzletet és mentse a munkámat. Az év végén 22:00 óráig kellett dolgoznom. az értékesítési negyed utolsó napján (miközben otthon volt a cégünk), hogy egy utolsó ügyletet lezárjunk. Ez az üzlet megmentette a munkámat. Én két állami és helyi kerületvezető voltam, aki két héttel később elkerülte a fejszét.

Azok a célok, amelyek a lenyomatra, a nem irányadó erőfeszítésekre irányulnak

William Hamilton szerint:

A kilencvenes évek dühöngő, őrült napjaiban a lenyűgöző célok a szokásosak voltak, bár a szervezetek ezt a technikát sokáig az internet megérkezése előtt hasznosították. Ebben a folyamatban a vezetés olyan célokat hoz létre, amelyek a külső csoportok lenyűgözésére vagy félrevezetésére épülnek.

Hamilton szerint ez a folyamat „a cég és a piac súlyos elemzésének elkerülésére is szolgál”. Az időszak végén ezeket a célokat a felső vezetés használhatja fel, hogy átadja a bukót és a hibákat a célok teljesítésének elmulasztásáért.

A belső munkatársaknak, akiket gyakran nem meggyőzőek és nem igazoltak az irreális, „show-célok”, a felső vezetés tevékenységei komoly erkölcsi és kompetencia-kérdéseket vetettek fel. Az eufóriába felvett alkalmazottak számára a célok elérésének elmulasztása halálos lefelé irányuló spirál volt.

El kellett pusztítanunk a falut

A jelenlegi időszak céljainak elérése érdekében a szervezet hosszú távú életképessége veszélybe kerül. Hamilton ezeket a negatív akciók példáit mutatja be az emberek irreális célok elérése érdekében. Ők:

• A fejlesztések összpontosítása a következő eladásra.
• Kínáljon mély árkedvezményeket a termékekre, hogy a jövőbeli eladásokat a jelenlegi időszakra mozgassa.
• A kiadásokat a jövőben, nem pedig számukra, amikor felmerülnek, tolja be.
• Használjon drága promóciókat, amelyek ténylegesen kevesebb értékesítést generálnak, mint amennyivel költségük van.
• Nem sikerül gondosan kidolgozni a hosszú távú stratégiai erőfeszítéseket, amikor a „stratégiai” azt jelenti, hogy a kifizetés nem a következő célidőszakon belül van. ”

Egy korábbi IBM-kezelő ezt a történetet illusztrálja. "Az egyik nevetséges folyamat az volt, ahogyan az IBM eladta az értékesítési kvótákat. A későbbi években, amikor a vállalat nagyon lassú növekedést mutatott, akkor számíthat a kvóta 25-30% -os növekedésére. Az informatikai (IT) költségvetések stagnáltak, így a kvótafolyamat nagymértékben csökkent:

A dollár készítésének módja az volt, hogy olyan munkát találjunk, ahol nem voltak biztosak abban, hogy hogyan kell beállítani a kvótát - valamiféle új területet -, és tisztítani és továbblépni. Néhány ember erre a magatartásra specializálódott.

A célrendszer lesz a terv, nem a végrehajtás

Hamilton szerint egy potenciálisan súlyos hátrány fordulhat elő, amikor "az energia, az idő és a kreativitás aránya, ami a cél megteremtésébe kerül, felülmúlja (és el is jön a rejtettől) a termék tényleges kezeléséről."

Egy kis gyártó cégnél a menedzsmentcsoport úgy döntött, hogy a Gantt-diagramokat használja a cél elérésének nyomon követésére. Miután elkezdtünk egy nagy időtöltést a grafikonok minden cél eléréséért, a menedzsmentcsoport hamarosan elhagyta a térképet.

Ha később megkérdezték, megerősítették, hogy a térképezés túl sok időt vesz igénybe a célok eléréséhez. De félelmetes diagramok voltak, miközben ők tartották őket.

Egy másik példa erre, amikor egy szervezet időt és energiát tölt át egy átfogó üzleti terv kidolgozására, majd a terv egy fiókban ül. Míg a terv készítése fontos volt, a nyomon követés a kritikus darab. A rendszeres felülvizsgálat és nyomon követés a tervet élővé teszi és szolgálják.

Túl sok gól van, hogy semmilyen prioritást ne adjon

A kis- és középvállalkozásokkal folytatott munkánk során gyakran úgy találjuk, hogy az emberek olyan sok sapkát viselnek, amit túlnyomóan a puszta célok teljesítenek.

Egyszer megkönnyítettük a stratégiai tervezési munkamenetet, amelynek során az emberek elemezték és megállapították a prioritásokat. Nem prioritást élvező elemeket mozgattak egy „B” listára, és azt hitték, hogy sikeresen létrehoztak egy „A” listát a legfontosabb, elérhető célokról.

El tudod képzelni a megdöbbenést, amikor a szekció végén a felsővezető a „B” listán a céllistát nézte, és azt mondta: „Ezek mindnyájan adók. Mindenesetre el kell érnünk ezeket.

Azok a személyek, akiknek túl sok célja van, tapasztalja ezeket a problémákat:

• Soha nem érzik úgy, mintha teljes feladatot teljesítenének.
• Nehéz megcélozni céljukat egy olyan jutalmazási és elismerési rendszerrel, amely elismeri a teljesítményüket.
• Nem tudják, mi a legfontosabb a következő lépésben.
• Ők a „listáról való ellenőrzése” szindrómában áldozatok, amelyben a feladatokat a szervezetbe való integrálás előtt ellenőrzik a listájukról.

A célok meghatározása pozitív, erőteljes üzleti gyakorlat, amikor a munkatársainak elmondja, hogy mikor megy. A hatékony célmeghatározás azt is mutatja, hogy milyen eredményeket fog kinézni az utazás során és érkezéskor.

Ha rosszul gyakorolják, azonban a célok beállítása negatívan befolyásolhatja a szervezetet az összes ismertetett módon.