Hogyan lehet jobb döntéseket hozni a munkahelyen

A döntések mindennapi vezetői és vezetői tevékenységünk középpontjában állnak. Egyes döntések meglehetősen egyszerűek; létezik olyan politika, amely a helyes opciót diktálja egy adott körülmény alapján. Mások, köztük az irányt, a problémamegoldást és a befektetést is beleértve, kevésbé programozottak vagy strukturáltak, és általában magasabb téteket tartalmaznak.

Ez utóbbi csoportosítása a strukturálatlan kérdéseknek, hogy a döntéshozóként tesztelje képességeit, és befolyásolja a végső sikert vezetőként. Szerezd meg ezeket a problémákat gyakrabban, mint nem, és virágzik. Túl gyakran tegyük el őket rosszul, és azok, akik felelősek a hozzáadott felelősségért, elveszítik a hitüket, és megnézik azokat a személyeket, akiket a nagy döntésekben bízhatnak.

Íme hét ötlet, amellyel azonnal felhasználhatja a nehéz döntések kezelését.

7 ötlet a fejlesztés támogatására nagy döntéshozóként:

1. Vigyázz, hogy az érzelmek indokolatlanul befolyásolják döntéseidet.

Az érzelmek és a nagy, összetett döntések nem keverednek össze. Ők vagy motiválják a döntést, vagy lassítják a folyamatot egy feltérképezésre. Amikor nyomást érezünk, a logikai agyunk a háttérben van, míg a szürke anyag többi része túlórázik, hogy kitaláljuk, hogyan lehet túljutni a stresszen.

Tanácsadás: Ha a helyzet érzelmileg turbófeltöltve van, ellenezzük a döntést és a visszalépést, és nyerj segítséget a probléma és az opciók objektív megvizsgálásában. Használja az alábbiakban vázolt eszközöket, hogy segítsen újraépíteni és értékelni a lehetőségeket és elvárásokat.

2. Ne fókuszáljon egyetlen pozitív vagy negatív keretre.

A kutatások azt mutatják, hogy ha ugyanazzal a problémával szembesülnek, mint pozitív vagy negatív, akkor különböző döntéseket hozunk. A keretek módosításával több szempontból is megoldást találhat a komplex problémákra.

Tanácsadás: Használjon több keretet és igyekezzen független keretet létrehozni minden egyes keret számára. Például, ha egy versenyző merész új mozdulatot hoz a piacon, akkor ezt a vállalat számára negatívnak tekintheti. Ez a keret szükségessé válhat a me-too válaszra. Ehelyett utalja át a kérdést annak jelzésére, hogy a versenyző úgy döntött, hogy ebben az új területen összpontosít, és kevésbé lesz képes befektetni vagy reagálni más területeken tett lépéseire. A kihívás most az, hogy azonosítsa a lehetséges lehetőségeket, amelyeket a versenytárs mozdulata nem fedezett fel.

A keretezés különbséget tesz.

3. A "bizalom, de ellenőrizze" kapcsolat létrehozása az adatokkal.

Bár mindannyian adatvezérelt döntésekről beszélünk, óvatosan csak azokra az adatokra kell támaszkodnunk, amelyek támogatják pozíciónkat és figyelmen kívül hagyják az egyéb adatokat, vagy hiányos következtetéseket vonunk le az előttünk álló korlátozott adatokból. Természetesen az adatok minőségét és megbízhatóságát mindig kétségbe kell vetni.

Tanácsadás: Ellenőrizd egyszerűen az előtte lévő adatokat, és kérdezd meg: „Milyen adatokat kell megadnom a döntéshez?” Keressen olyan adatokat, amelyek világítanak a kérdésre, függetlenül attól, hogy támogatja vagy visszautasítja az irányt. Kérjen segítséget az adatok teljességének és objektivitásának értékeléséhez, és ösztönözze másokat arra, hogy kihívják a következtetéseit, hogy minimálisra csökkentsék az információk szelektív értelmezésének esélyeit.

4. Vigyázzon a döntési csapdákra, különösen a csoportbeállításokban.

Bárhol is összegyűlnek az emberek, az elméletünkre, történetünkre és értékeinkre gondolunk. A csoport beállításaiban a tápszerkezet vagy a személyiségproblémák elnyomhatják a nyitott párbeszédpanelt. A csoportok hajlamosak beleszeretni a megoldásukba, elnyomva az objektív és külső nézeteket. Az elmélet azt sugallja, hogy a csoportnak képesnek kell lennie arra, hogy döntősebb döntést hozzon a csoport legokosabb személyétől. Ugyanakkor több, mint egy komplex emberi viselkedés van, ami az ideális, de nemes kimenetelhez vezet.

Tanácsadás: Kaphat segítséget. Kérj meg egy objektív kívülállót, hogy figyelemmel kísérje a csoportos beszélgetéseket, próbálja ki a feltételezéseket, és azonosítsa a potenciális bukásokat. Ezt az egyszerű lépést gyakran figyelmen kívül hagyják, de az alacsony költségű, és potenciálisan megtarthatja Önt és a csapatot a döntési szikláról.

5. Vigyázzon, hogy a döntések túlságosan könnyen forduljanak vissza.

Bár a megtanult tanulságokon alapuló határozat vagy az új és kényszerítő bizonyítékok rendelkezésre állása megfelelő, a túl sok vezető az önbizalom vagy mások folyamatos lobbizási erőfeszítéseinek áldozata. A tanfolyam túl gyakran változik, és a csapat stressz és frusztrációja emelkedni fog.

Tanácsadás: Használjon döntési naplót és rögzítsen hosszú formában, a problémát, a keretet, a feltételezéseket, az elvárásokat és az eredmények értékelésének ütemezését. A döntéshozatali folyamatban részt vevő személyek aláírják a naplót! Elképesztő, hogy milyen határozott lesz a döntés, amikor alá kell írnia egy dokumentumot, amely jelzi, hogy elfogadja a döntést. Természetesen győződjön meg arról, hogy van-e változáskezelési folyamat, ha az események valóban szükségessé teszik a kurzus kiigazítását.

6. Ismerje meg az előzetes döntésekből és folyamatosan javítsa.

Megközelítés erősíti döntéshozatali képességeit, mint például a fitneszprogramot, az előrehaladás és az eredmények értékelésével és a jövőbeli viselkedésmódjának megfelelő módosításával.

Tanácsadás: A fent javasolt csoportnapló mellett személyes döntési naplót is tartson. Győződjön meg arról, hogy rendszeresen visszatérjen a naplóba, és hasonlítsa össze az eredményeket a várakozásokkal. Ha lényegesen eltérnek, vizsgálja felül feltételezéseit. Keresse meg a gondolathibákat vagy az adatokkal kapcsolatos problémákat. Szánjon időt arra, hogy megtanulja a tanulságokat. Írd le, hogyan javítod a folyamatot, amikor egy hasonló döntést kapsz.

7. Tanítsa meg csapatát, hogy jobb döntéseket hozzon.

A projektek és csapatok világában élünk és dolgozunk, és a hatékony vezetők időt szánnak arra, hogy segítsék csapataikat, hogy megtanulják hatékonyan navigálni az általa tapasztalt ragadós döntéshozatali kérdésekben.

Tanácsadás: A fenti tanulságok a csoportokra vonatkoznak. Tanítsd meg csapataidnak, hogyan használj több keretet; hogyan kell értékelni az adatigényeket és hogyan kell értékelni az adatok integritását. Tanítsd meg őket, hogy elkerüljék a csapdákat azzal, hogy objektív kívülállókat vonnak be, és megkövetelik számukra a döntések és elvárások bejelentését. Ha a csapat több mint egy egyedi projekt időtartama alatt létezik, akkor tartsa a csoportot elszámoltathatónak, hogy értékelje és mérhető módon erősítse a döntéshozatali hatékonyságot.

Az alsó sor most:

A döntések életet adnak a cselekedeteknek, és mint a késői menedzsmentguru, Peter Drucker javasolta: „A jelen cselekedetek az egyetlen módja a jövő létrehozásának.” Tapasztalatom szerint a vezetők, akik szándékosan dolgoznak a döntéshozatali hatékonyságuk erősítésében, virágoznak. Nemcsak a nagy döntéseket hozzák meg, amelyek mozgást indítanak, hanem olyan átlátszatlan átlagot alakítanak ki, amely lenyűgözi a főnököket, és hozzáadott felelősséggel jár. Hagyd abba a döntéseket, és szándékos folyamatot hajt végre, hogy hatékonyabb döntéseket hozzon, és idővel erősítse hatékonyságát.