Hat Boss viselkedés, amely a csapat tagjait Bonkers

A vezető vezető, akivel dolgoztam, nagyszerű mérnök volt, több tucat szabadalommal az életmentő termékekért. Ha hírességcsarnok volt az emberek számára, akiket nem tudunk, akik megmentették az életüket a találmányaikkal, a képe a bejárat közelében lenne. Néhány érdekes kezelési szokása is volt, amely mélyen csodálta és tisztelte a töréspontot.

Előnyben részesítette a nyílt kirobbanó formáját, amellyel minisztereit az irodájába hívta.Ahelyett, hogy a telefont használná vagy felkelné magát, és sétált volna a munkaterületeinkbe, egy fülbehajtó kiáltással, az „ARRRRTTT !!!!” vagy a “SUUUUUZZZZZAANN !!!” garantáltan adrenalin-hullámot teremtett mindenkinek az irodában, különösen a tervezett áldozatban. Több mint egy csésze kávé került ki az energiahatárba, amely ezt követően az agresszív idézést a nagyvezető irodájába követte.

Ennek a jóhiszemű géniának egy másik lenyűgöző szokása az volt, hogy elnyomja a személyzet tagjainak hozzájárulásait a megosztott találkozókhoz, a figyelmeztetéssel, - Ne beszélj, amikor az én találkozásom van. Ezt a visszajelzést mindig néhány nappal később követi, - Biztosan nem volt sok mondanivalója a másik napnak. Ennek a visszajelzésnek a nemkívánatos fogadója ismét szótlanul maradt, mert nem volt módja az intelligens módon reagálni az ellentmondásos útmutatásra.

Végül, és nem utolsósorban, a karrieremben az önazonosság alacsony pontján ez az ember egy csoportos csapatot kísérte meg egy iparági kiállításon, ahol mindenhol bemutatta nekünk, hogy "kis csirkék csoportjává" vált. Nem vagyok biztos benne, hogy hivatkozik-e a cukorka vagy a fiatal csirke formájára, de függetlenül attól, hogy alázatos pillanat volt.

Míg az ebből az egyénből való munka és tanulás előnyei végső soron meghaladják a menedzsment ügyletei által okozott fájdalmat, sokan közülünk a főnökünk rossz szokásai valódi erkölcsi busterek. Íme hat a leginkább bosszantó magatartás, amelyet érdemes megfontolni a menedzsment eszköztárból való kizárása érdekében.

Hat beavatkozás garantált a Bonkers csapata számára:

1. Minden határozat szűrése táblázaton keresztül

Néhány vállalati típusnál dolgoztam, akik nem tudnak a C26 cella hivatkozás nélkül gondolkodni, vagy bonyolult munkalapokat építeni a pivot táblákkal. Igen, a számok megértése a feladat része, azonban a táblázatból származó nézet elzárja a valóságot, és egy szép, pontos világot eredményez, amely valóban soha nem merül fel. És az igazat meg kell mondani, hogy bárki megérkezhet az eredményre, amire szüksége van a táblázatban, egyszerűen a számok kreatív beállításával.

Viselkedési változás

Igen, futtassa a számokat, de nézze meg a képernyőt, vegye fel a helyzet tényeit és árnyalatait, és ismerje fel, hogy a táblázat csak egy nézet és egy eszköz. Ne használja a valóság torzítására, a kockázatok reális aggályainak megfékezésére, vagy olyan jövő kialakítására, amely soha nem fog megjelenni.

2. A hamis pontatlanság könyörtelen folytatása

Egyszer egy globális konglomerátumban dolgoztam, ahol a felsővezetők kristálytiszta, részletes képet kaptak az üzleti tervről hároméves futamidővel. Bár ez nem túlnyomóan hülye, a szükséges részletesség szintje magában foglalja a havi értékesítési és kiadási előrejelzéseket minden hónapra, amely a teljes három évre kiterjed. Ahogyan elképzelheted, ezek a nagy hatótávolságú fantáziák szokásai voltak a következő évek költségvetésévé válni, annak ellenére, hogy a piac valósága teljesen megszűnt az itt és most.

A legtöbb cég pontossággal küzd a következő negyedév után. A legtöbb értékesítési vezető küzd a hónap előrejelzésével.

Viselkedési változás

Ismerje meg, hogy a hamis pontosság elégtelen megpróbáltatásának ideje és energiafogyasztása kritikus időt jelent a stratégiák finomítására, az ügyfelek megismerésére és az innovációs lehetőségek feltárására. Törekedjünk arra, hogy olyan folyamatokat hozzunk létre, amelyek javítják az előrejelzési pontosságot és igen, tartsák a csapatokat elszámoltathatósággal az építési tervekkel, amelyek valójában alapulnak, de abbahagyják a hamis pontosságot.

3. A döntések meghozatala

Meglehetősen zavarba ejtő lehetőségem volt, hogy karrierem egyik pontján két vezető tisztségviselőt jelenthessek. Mary egy gyors döntéshozó vezető azzal a szemlélettel, hogy semmi sem történt döntés nélkül, és a rossz döntéseket a legegyszerűbben kijavították előre. Társa, Bob, nem tudta eldönteni, hogy hová menjen ebédre és üzleti döntésekért hónapokig megdöbbentette a legkisebb kérdéseket. Képzeld el a mókaidet, amikor a problémáim áthaladtak mindkét főnök határain. Mary csapata virágzott, és Bob csapattagjait a titkos találkozókra és titkos döntésekre csökkentették, amelyek gyengén elkerülték a figyelmet.

Viselkedési változás

Elfogadja, hogy a döntések a csapat életének vérei. Fókuszáljon a döntéshozatali készségek fejlesztésére a szándékos folyamatok tanulásával és felhasználásával az adatok összegyűjtésére és értékelésére, a keretbeállítások és a kockázatok értékelésére. Kapcsolja be a csapat tagjait a folyamatba, és ahol lehetséges, küldje át a döntéshozó hatóságot. Csak ne tartsa a csapatot túszul a saját képtelensége miatt, hogy időben hozza meg döntéseit.

4. Mint egy ráncos pólóhíd

Az első könyvem kutatása során megtanultam a kevésbé hízelgő címkét: "Wrinkly-Shirted Bridge Lizard" az egyik cégnél, ahol interjúztunk a vezetőkkel. Ez az adott kiskereskedő az emeleti raktárban egyfajta tükrökkel tartotta meg az ügyfelek nézeteitől elrejtett raktárakat. A "Bridge Lizard: kérdéses volt az a menedzser, aki egész nap ott ült fel, figyelve a személyzet minden mozgását a padlón, miközben kávét fogyasztott, majd írjon hólyagos emlékeztetőket a tévedésekről. Természetesen ez a karakter sohasem merészkedett tovább, mint a mellékhelyiség, és nem volt igazi elképzelése arról, hogy mit szeretne valóban foglalkozni az ügyfelekkel a boltban.

Viselkedési változás

Ahelyett, hogy kritikusként szolgálna, vegyen részt a csapatokban, különösen az ügyfelekkel való kölcsönhatásukban. Töltsön időt a coaching készségek megismerésével és gyakorlásával, és megtanulja a hatékony konstruktív visszajelzés megvalósításának művészetét. És ne felejtsük el a pozitív visszajelzéseket is. A magasból való vezetés egy biztos stratégia a hitelesség megsemmisítésére.

5. A kemény viták elkerülése

Vezetőnek neveztem, aki olyan ügyvezető volt, aki nehéz problémákkal szembesült. Technikailag kompetens és hihetetlenül tapasztalt és jól képzett volt, azonban az üzleti problémákról vagy a szükséges javításokról való beszélgetés iránti elkötelezettsége ékét vezette a csapat és csapata között. A megközelítésének közös leírása: „Ez egy fontos téma, és a megfelelő időben beszélni fogunk róla.” Ahogy elképzelheted, soha nem volt elég idő.

Viselkedési változás

Bőséges lehetőséget biztosítson a csapattagoknak, hogy hangot adjanak, és megosszák ötleteiket a fejlesztésekről. Míg a beszélgetések némelyike ​​kihívást jelenthet, a szerepe az, hogy támogatást nyújtson, és segítsen megakadályozni a fejlődés akadályait, nem pedig az akadályt.

6. Visszajelzés tárolása, majd az összes dömpingelés egyszerre

Ez az adott menedzser az, aki az éves teljesítményfelmérésen megjelenik, és minden, amit rosszul kezdett, a tavalyi felülvizsgálatot közvetlenül követő időszakkal kezdte el. Ez a „billenős teherautó” visszajelzés nemcsak értéktelen, hanem a vevőre is demoralizál.

Viselkedési változás

Felismerje, hogy a visszajelzés rövid élettartamú. Ne feledje, hogy a visszajelzés célja a negatív munkahelyi viselkedés megszüntetése vagy javítása, valamint a pozitív viselkedés erősítése. Adja meg a visszajelzést a lehető legközelebb a megfigyelt viselkedéshez, és mindig a vállalkozásra, nem pedig a személyre irányítsa a viselkedést.

Alsó vonal

A vezető szerepe kihívást jelent, és őszintén szólva ez nem népszerűsítési verseny. Mindazonáltal mindannyiunknak megvan a maga kérdése, amikor másokkal való kapcsolatba kerül. Jól fogsz szolgálni arra, hogy objektív visszajelzést keressetek saját szokásaidról, és törekedjetek arra, hogy feleslegessé tegyük azokat, amelyek szükségtelenül hangsúlyozzák a munkatársakat. Elvégre ugyanaz a csapat gyökerezik ugyanarra a csapatra.