Hogyan lehet átmenni a Solo szakértőtől a hatékony vezetőhöz?

Valami érdekes történik, amikor vezetőként dolgozunk. A technikai szakértelem - az a tudás és készség, amely lehetővé tette, hogy egyéni hozzájárulásként szolgálhasson - ebben az új szinten határozottan kevésbé értékes. Sajnos sok menedzser hiányzik ezen a ponton, és nagy mennyiségű energiát éget el, amellyel a legokosabb személy marad a szobában.

Az intelligens menedzserek gyorsan megtanulják, hogy a csapat tagjai szakértelmére támaszkodjanak a csapat és a csoport teljesítményének megteremtésében és az egyéni fejlődés támogatásában. Más szavakkal, az intelligens vezetők megtanulják elengedni, hogy minden témában szakértő legyenek, és új szakértőket dolgozzanak ki csapataikban.

Mit kapsz itt, nem fog továbbhaladni

Számos első alkalommal vezetőnek, aki hozzászokott, hogy szakértőként szolgáljon szerepükben, mint egyéni hozzájárulók, nehézkessé tesszük e munkahelyi személy ezen részének elengedését. Azok a személyek, akik magasan képzettek a munkájuk során, természetesen társítják technikai vagy szakosodott hozzáállásukat a sikerhez - szakmai és személyes identitásuk részévé válik.

Nem ismerik fel, hogy a túlélés és a siker szabályai megváltoztak - kevésbé hangsúlyt fektetve a speciális ismereteikre, és sokkal inkább arra, hogy képesek legyenek üzleti eredményeket közvetíteni másokon keresztül. Az új valóság megértésének és alkalmazkodásának elmulasztása számos problémát okoz a menedzser és a csapat tagjai számára.

Amikor a vezető úgy működik, mint a szakértő, a stressz törések jelennek meg

A vezető, aki ragaszkodik ahhoz, hogy megtartsa a szakértő szerepét, számos módon hangsúlyozza a csapatát. A leggyakoribbak közé tartozik:

• A csapat tagjai érzékelik, hogy technikai szakértelmüket a menedzser ragaszkodik ahhoz, hogy minden választ adjon, vagy mindig a végleges választ kapja.
• Ahelyett, hogy egy csapatszerű légkört épített volna, a vezető, mint szakértő megerősíti a hierarchikus környezetet.
• Az egyének az idő múlásával bosszantóak, hiszen elismerik az ötleteiket és a véleményük nem számít. Ez a bántalmazás agresszív viselkedésként jelenik meg, vagy azt, amit a menedzser rossz hozzáállásként értelmez.
• Személyes kezdeményezés elhalványul, amikor a csapat tagjai hozzászoknak ahhoz, hogy a menedzser minden választ adjon.

• Az általános teljesítmény szenved, mivel a csoport munkakörülménye savanyúvá válik, és mivel a menedzser egyre inkább szűk keresztmetszetűvé válik, a csapat tagjai várják, hogy minden kérdésben meghallgassák.

Amikor új vezetők kell mosogatni vagy úszni

Az átmenet az egyéni hozzájárulásról a vezetőre kihívást jelent. Az első alkalomkezelők kiégésének vagy lemorzsolódásának aránya számos cégnél elfogadhatatlanul magas, mivel kevés előzetes képzés áll rendelkezésre, és még kevésbé a promóció utáni coaching. Sok vezetőnek új feladatokkal kell mosogatnia vagy úszni. Amikor nagyfokú kétértelműséggel szembesülnek az új szerepükkel kapcsolatban, természetesen visszatérnek ahhoz, ami történelmileg dolgozott rájuk: képességük arra, hogy speciális problémákra támaszkodva nehéz problémákat irányítsanak.

Ha hasonló forgatókönyvben találja magát, itt van hat ötlet, amelyek segítik a szakértőtől a vezetőhöz való átmenetet a fent leírt stressztörések bevezetése nélkül.

Hat ötlet a Solo szakértőtől a hatékony vezetőhöz való átmenethez

1. Ismertesse a küldetését: Vezetőként az új küldetése egy olyan munkakörnyezet kialakítása a csapatával, amely arra ösztönzi őket, hogy a legjobb munkájukat végezzék. Az Ön technikai szakértelme soha nem a központ. A csapat tagjainak fejlesztése és szakértelmének bemutatása a küldetésének középpontjába kerül.
2. Fókuszban a bizalom ápolása: A technikai szakértelem folyamatos érvényesítése küzd a bizalomépítés folyamatával. Ehelyett kérdezzen, és ösztönözze az egyéneket arra, hogy ötleteiket kínálják és folytassák. A hajlandóságot, hogy hagyja, hogy kísérletezzen, sőt megbotlik, megmutatja bizalmát és támogatását.

1. Tanít: Különbség van a csapat tagjai munkájának kiválasztásában, akik a válaszokat vagy ellentmondó ötleteket adják meg, és megtanítják őket, amit tud. Azok a vezetők, akik különösen a frontvonalon tanítanak, kényszerítő módon támogatják csapattagjaik fejlődését.
2. Ellenőrizze, hogy válaszoljon-e, és kérjen egy egyszerű kérdést: A legfontosabb kérdés, amelyet a menedzser naponta használhat, amikor a csapat tagjai útmutatást kapnak: "Nem vagyok benne biztos. Szerinted mit kellene tennie? Ösztönösen természetesen válaszoljon az eredeti vizsgálatra a technikai szakértelmed alapján. Sok esetben a válasz fájdalmasan nyilvánvaló lehet. Mindazonáltal a legjobb cselekvési módja az, hogy elnyomja a választ arra, hogy válaszoljon, és kérje meg ötleteiket. Ezzel a kritikus gondolkodást ösztönzi, és megmutatja, hogy bízik az emberekben, hogy gondolkodjanak és cselekedjenek magukért.

1. A csapat és az egyéni tanulás támogatása: A növekedés és a teljesítményt ösztönző munkakörnyezet megteremtésében a küldetésünk sikerének kulcsfontosságú része a tanuláshoz szükséges viselkedésmodellek modellezése. Ha lehetséges, fektess be a csapattagokba. Küldje őket technikai vagy tárgyi képzésre. Adj nekik időt az oktatási szemináriumokon vagy a webináriumokon való részvételre. Építsen csapat erőforrás-könyvtárat. Ösztönözze őket arra, hogy tanítsanak vissza a csoportnak, amit tanulnak a törekvéseikből.
2. A csapat és az egyéni tanulás támogatása: A fentieken túlmenően elengedhetetlen, hogy pozitív visszajelzést nyújtson az egyéneknek vagy csoportoknak, akik kezdeményezést mutatnak, és kezelik a munkahelyi nehéz problémákat. Értékelje visszajelzését a pozitív viselkedés és az eredményekre gyakorolt ​​hatás meghatározásával. Öblítse ki és ismételje meg naponta.

Alsó vonal

Siker, mint menedzser, kevésbé szól a technikai élességedről, és inkább arról, hogy képes-e kitalálni a legjobbakat másokban. A múltban annyira jól felkészült szakértelemnek most vissza kell ülnie az új készségeknek, amelyek a mások támogatására és fejlesztésére összpontosítanak. Kezdje a szakmai misszió újratervezésével, majd koncentráljon egy olyan új készségrétegre, amely támogatja a növekedést vezetőként és vezetőként.