Hogyan építsünk bizalmas kapcsolatokat a munkahelyen

Bizalom. Tudja, mikor bízik; tudod, mikor nincs. Mégis, mi a bizalom és hogyan hasznosítható meg a munkahely? Meg tudná építeni a bizalmat, ha nem létezik? Hogyan tarthatja fenn és építheti a munkahelyén jelenleg fennálló bizalmát? Ezek fontos kérdések a mai gyorsan változó világban.

A bizalom az alapja a hatékony kommunikációnak, a munkavállalók megtartásának és a munkavállalói motivációnak és a diszkrecionális energia hozzájárulásának, az extra erőfeszítéseknek, amelyeket az emberek önkéntesen fektetnek be a munkába. Amikor a bizalom létezik egy szervezetben vagy egy kapcsolatban, szinte minden más könnyebb és kényelmesebb elérni.

A bizalom három konstrukciója - meghatározás

Amikor a bizalomról olvasunk, a meghatározások száma, amelyek érthetően leírják a bizalmat, de nem feltűnőek. Dr. Duane C. Tway, Jr. az 1993-as disszertációjában, a "Trust Construct":

"Ma létezik, nincs gyakorlati bizalomépítés, amely lehetővé teszi számunkra, hogy szervezeti beavatkozásokat tervezzünk és valósítsunk meg az emberek közötti bizalomszintek jelentős növelése érdekében. Mindannyian úgy gondoljuk, hogy tudjuk, mi a bizalom a saját tapasztalatunkból, de nem tudunk sokat arról, hogyan Miért? Azt hiszem, mert azért tanították, hogy nézzünk a Trustre, mintha egyetlen entitás lenne. "

Tway a bizalmat úgy határozza meg, hogy "a készenléti állapot a valakivel vagy valakivel való őrzés nélküli kölcsönhatásra". Kidolgozott egy bizalmi modellt, amely három összetevőt tartalmaz. A konstrukciót bizalommal hívja, mert ezekből a három komponensből épül fel: "a bizalom képessége, a kompetencia észlelése és a szándékok felfogása". A három összetevő kölcsönhatásából és létezéséből adódó bizalom gondolkodás megkönnyíti a bizalmat.

• A bizalomra való képesség azt jelenti, hogy a teljes életélményeink kifejlesztették a jelenlegi kapacitását és hajlandóságát arra, hogy másokkal megbízzanak.
• A kompetenciák felfogása az Ön képességeinek felismeréséből és a mások képességeiből áll, akikkel együtt dolgozol, hogy képesek legyenek kompetensen teljesíteni mindazt, ami a jelenlegi helyzetedben szükséges.
• A Tway által definiált szándékok felfogása az a felfogás, hogy a cselekvések, szavak, irányok, missziók vagy döntések inkább kölcsönösen szolgálnak, mint önkiszolgáló motívumok.

Miért kritikus a bizalom az egészséges szervezetben

Mennyire fontos egy megbízható munkahelyi környezet kialakítása? Tway szerint az emberek érdekelték a bizalmat Arisztotelész óta. Tway azt állítja, "Arisztotelész (Kr. E. 384-322), írva a Retorika, azt javasolta, hogy Ethos, a hallgató egy hangszóró bizalmának alapja a hallgató észlelése a hangszóró három jellemzőjéről.

"Arisztotelész úgy vélte, hogy ez a három jellemző a hangszóró intelligenciája (a vélemények helyessége vagy a kompetencia), a hangszóró jellege (megbízhatóság - a kompetencia tényező, és a becsületesség - a szándék mértéke), valamint a felszólaló jószándéka (kedvező szándékok a hallgató felé).

Ez a mai napig nem változott. A Tway és mások által végzett további kutatások azt mutatják, hogy a bizalom az alapja annak a pozitív környezetnek, amelyet a munkahelyén szeretne létrehozni. A bizalom a következő előfeltétel:

• érzés, hogy egy személyre támaszkodhat
• Egy csoporttal együttműködve és csoportmunkával
• átgondolt kockázatokat
• hihető kommunikációt tapasztal

A bizalmas munkakörnyezet megőrzésének legjobb módja az, hogy az első helyen ne maradjon a bizalom. A szervezet vezetésének integritása kritikus. A személyzetsel való kommunikáció igazságossága és átláthatósága szintén kritikus tényező. Egy erős, egyesítő misszió és látás jelenléte is elősegítheti a megbízható környezetet.

A bizalom fenntartásának másik fontos eleme a tájékoztatás a döntések mögött rejlő okok, háttér és gondolati folyamatok. A másik a szervezeti siker; a sikeres projekt vagy szervezet részeként az emberek jobban tudják megbízni, hozzájárulni és irányítani.

A bizalom kapcsolatát károsító dolgok

Mégis, egy olyan szervezetben is, ahol a bizalom kiemelt fontosságú, a dolgok naponta történnek, ami károsíthatja a bizalmat. A kommunikációt félreértik; az ügyfél megrendelése rosszul irányul, és senki nem kérdez nyilvánvaló hibát.

A csődön átesett vállalat tulajdonosát a munkavállalók a Tway bizalmi modelljének szándékoldalára bízták. De a munkatársak szemében súlyosan megsérült a modell észlelt kompetencia részében. A munkavállalók tudták, hogy a szíve a megfelelő helyen van. Nem hitték, hogy képes volt arra, hogy ott vezesse a szervezetet. Soha nem álltak helyre.

A konstrukció első aspektusában a bizalom képessége, még akkor is, ha a szervezetek a legjobbat teszik, sokan nem hajlandók bizalmat élni az élményeik miatt. Számos munkahelyen az emberek bizalmatlanságot tanítanak, mivel többször félrevezetik őket és félrevezetik őket.

A vezető vagy a felügyelő kritikus szerepe a bizalmi kapcsolatokban

Simon Fraser Egyetem professzor, Kurt T. Dirks asszisztens (lásd a végjegyzetet) tanulmányozta a bizalom hatását a főiskolai kosárlabda csapat sikerében. A játékosok 30 csapatból történő felmérése után megállapította, hogy a sikeres csapatok játékosai nagyobb valószínűséggel bízhatnak az edzőjükben.

Úgy találta, hogy ezek a játékosok nagyobb valószínűséggel hitték, hogy az edzőjük tudta, hogy mit kellett volna a győzelemhez. Úgy vélték, hogy az edzőnek a legjobb érdekei voltak; azt hitték, hogy az edző átjutott azon, amit ígért. (Valami gondolni: a csapattársaik iránti bizalom alig volt fontos a tanulmányban.)

Del Jones a Gannett News Service-ről beszámol arról, hogy 2001 márciusában a Wirthlin világméretű munkavállalói tanulmánya során 67 százalék azt mondta, hogy elkötelezettek a munkáltatókkal szemben. Csak 38 százaléka úgy érezte, hogy munkáltatóik elkötelezettek velük. Egy másik tanulmányban C. Ken Weidner, a Loyola Egyetem Szervezeti Fejlesztési Központjának egyetemi tanára, a megállapítások számos következményre utalnak a szervezeti teljesítményre és a változásra.

Weidner megállapította, hogy a menedzser készségei a bizalmatlanságot csökkentő vagy megszüntető kapcsolatok kialakításában pozitív hatással vannak a munkavállalói forgalomra. Úgy érzi, hogy a forgalom az lehet, hogy a szervezetek nem tudnak embereket felhívni. Azt is megállapította, hogy a felügyelő iránti bizalom a jobb egyéni teljesítményhez kapcsolódik.

Hozzon létre bizalmi kapcsolatot idővel

A bizalmat sok kis cselekvés építi és tartja fenn az idő múlásával. Marsha Sinetar, a szerző, azt mondta: "A bizalom nem a technika, hanem a karakter kérdése, hiszen a mi létünk miatt nem bízunk, nem azért, mert a mi kifinomult külső vagy szakszerűen kialakított kommunikációnk van."

Tehát alapvetően a bizalom, és itt a cikk címében megígért titok a sarokköve, az alapja mindennek, amit most a szervezetednek szeretne, és mindent, amit a jövőben szeretne. Helyezze jól ezt az alapot.

A bizalom elmondja az igazságot, még akkor is, ha nehéz és igazságos, hiteles és megbízható az ügyfelekkel és a személyzetgel való kapcsolata során. Lehet-e mélyebb jutalmú, misszió-kiszolgáló, élet- és munkát javító akciók egyszerűbbé tenni ezt? Nem valószínű.

Referenciák a bizalmi kapcsolatokról

• _{Dirks, Kurt T., Journal of Applied Psychology, 85 (6), 2000. december, 1004-1012.}
• _{Jones, Del, Gannett News Service, 2001.}
• _{Meyer, R. C., Davis, J. H. és Schoorman, F. S., Academy of Management Review, 20 (3), 1995.}
• _{Tway, Duane C., A bizalomépítés, disszertáció, 1993.}
• _{Tway, Duane C., közzétett papír, vezetés és bizalom: az átmeneti évtized és az utánkövetés elengedhetetlen, 1995.}