Miért nem működik az alkalmazottak teljesítményének értékelése?

Másodszor csak a munkavállaló lőttek, a vezetők hivatkoznak a teljesítményértékelésre, mint a leginkább nem tetsző feladatnak. Ez érthető, mivel a hagyományosan alkalmazott teljesítményértékelési folyamat alapvetően hibás. A folyamat káros és gyengülő, és mind a vezetők, mind a munkavállalók elkerülik ezeket a beszélgetéseket.

Tény, hogy Chris Westfall szerint a nyolc könyvvezetés szerzője vagy kiadója: "Szegény kommunikáció - és még a kommunikáció elkerülése is" komoly probléma a szervezetekben.

"A 2016-os Harris Poll rámutat, hogy a vezetők lenyűgöző 69 százaléka egyáltalán nem kényelmesen beszélget a munkavállalókkal. Még rosszabb, hogy minden ötödik üzleti vezető úgy érzi, nyugtalanul szállítja a vállalati vonalat, vagy akár elismerik a munkavállalói eredményeket."

Vegyük ezt a kényelmetlenséget a mindennapos kommunikáció során, és vigye a következő szintre teljesítményértékeléssel. Összeegyeztethetetlen a küldetésorientált, részvételi munkakörnyezetekkel, amelyeket ma a jövő-gondolkodó szervezetek támogatnak. Ez egy régimódi, paternalista, felülről lefelé, autokratikus menedzsment mód, amely a munkavállalókat a vállalat vagyonaként kezeli.

A hagyományos teljesítményértékelési folyamat

A hagyományos teljesítményértékelési vagy felülvizsgálati folyamat során a menedzser évente írja véleményét a jelentéstevő személy teljesítményéről a HR osztály által benyújtott dokumentumon. Egyes szervezeteknél az alkalmazottat felkérik, hogy töltse ki az önellenőrzést, hogy megosszák a felügyelővel.

A legtöbb esetben az értékelés azt tükrözi, amit a menedzser emlékezhet; ez általában a legutóbbi események. Szinte mindig az értékelés a véleményeken alapul, hiszen a valós teljesítménymérés időbe telik és a nyomon követés jó.

A sok szervezetben használt dokumentumok azt is kérik a felügyelőtől, hogy olyan fogalmakon és szavakon alapuljon, mint a kiváló teljesítmény, a lelkesedés és a teljesítményorientált.

Sok bíró kényelmetlen a bíró szerepében, így kényelmetlen, hogy a teljesítményértékelések gyakran hónapokig késedelmesek. A HR-szakember, aki az értékelési rendszert kezeli, a legfontosabb szerepét a formanyomtatvány kifejlesztése és a munkavállalói hivatalos ügyirat megőrzése jelenti, értesíti a felügyelőket a határidőkről, majd emlékezteti őket, ha a felülvizsgálat régóta késik.

Annak ellenére, hogy az éves emelések gyakran kötődnek a teljesítményértékeléshez, a menedzserek a lehető legrövidebb időn belül elkerülik őket. Ez azt eredményezi, hogy egy nem motivált alkalmazott, aki úgy érzi, hogy a menedzsere nem eléggé törődik vele, hogy megkönnyítse az éves emelését.

Miért fájdalmas az alkalmazottak teljesítményértékelése?

A menedzser kényelmetlen lehet az ítélőhelyen. Tudja, hogy talán konkrét példákkal kell igazolnia véleményét, amikor a munkatársak megkérdezik.

Lehet, hogy hiányzik a visszajelzés nyújtásának képessége, és gyakran védekező választ vált ki a munkavállalótól, aki indokoltan érezheti, hogy támadás alatt áll. Következésképpen a vezetők ne adjanak tisztességes visszajelzést, amely legyőzi a teljesítményértékelés célját.

Az alkalmazottat, akinek teljesítményét felülvizsgálják, gyakran védekezővé válik. Amikor a teljesítménye kevesebb, mint a legjobb, vagy annál alacsonyabb, mint amennyire személyesen érzékeli a hozzájárulását, a vezetőt büntetőnek tekintik.

A hozzájárulással és a teljesítményértékelésekkel kapcsolatos nézeteltérések konfliktusokkal küzdő helyzetet hozhatnak létre, amelyet hónapokig festenek. A legtöbb vezető elkerüli a konfliktusokat, amelyek aláássák a munkahelyi harmóniát. A mai csapatközpontú munkakörnyezetben is nehéz megkérdezni az embereket, akik kollégákként, néha még barátokként is bírnak, hogy vállalják a bíró és az alperes szerepét.

A helyzet további veszélyeztetése, a fizetésemelésekkel, amelyek gyakran a numerikus besoroláshoz vagy rangsorhoz kötődnek, a menedzser tudja, hogy korlátozza a munkatársak növekedését, ha a teljesítményét alacsonyabbnak tartja, mint a kiemelkedő. Nem csoda, hogy a menedzserek gofri.

Ha a megközelítés a hagyományos, akkor ártalmas a teljesítményfejlesztésre, károsítja a munkahelyi bizalmat, aláássa a harmóniát, és nem ösztönzi a személyes legjobb teljesítményt.

Továbbá a HR szakemberek és menedzserek tehetségeit is kihasználja, és örökre korlátozza azon képességüket, hogy hozzájáruljanak a szervezeten belüli valódi teljesítményjavításhoz.

A teljesítménymenedzsment rendszer azzal kezdődik, hogy hogyan határozzák meg a pozíciót, és véget ér, amikor meghatároztuk, hogy egy kiváló alkalmazott miért hagyta el a szervezetét egy másik lehetőségre.

Egy ilyen rendszeren belül rendszeresen történik visszajelzés az egyes alkalmazottak számára. Az egyéni teljesítménycélok mérhetőek és prioritási célokon alapulnak, amelyek támogatják a teljes szervezet teljes céljainak megvalósítását. A szervezet életképessége és teljesítménye biztosított, mivel az egyes alkalmazottak fejlesztési tervére és lehetőségeire koncentrál.

Teljesítmény-visszajelzés

A teljesítménymenedzsment rendszerben a visszajelzés a sikeres gyakorlat szerves része. A visszajelzés azonban egy vita. Mind a munkavállalónak, mind a menedzsernek egyenlő lehetősége van arra, hogy információt nyújtsanak a párbeszédhez.

A visszajelzéseket gyakran megkapják a társaktól, a közvetlen adatszolgáltatóktól és az ügyfelektől, hogy fokozzák az egyén hozzájárulását és a fejlődési igényeket. (Ez általában 360 fokos visszajelzésként ismert.) A fejlesztési terv meghatározza a szervezet elkötelezettségét, hogy segítse az egyes személyeket, hogy tovább bővítsék tudását és készségeit. Ez az alap, amelyre egy folyamatosan fejlődő szervezet épít.

A HR kihívás

A teljesítménymenedzsment-rendszer elfogadása és megvalósítása a HR szakember számára csodálatos lehetőség. Kihívja a kreativitását, javítja a befolyásképességét, lehetővé teszi, hogy elősegítse a valós változásokat a szervezetben, és biztosan veri a hecket a zsémbesől.