A menedzsment kiválóságának megvalósítása

A menedzsment kiválósága a nagyvonalúság mély, vezetési, folyamatos törekvése. Az a törekvés, hogy a tanulás, az alkalmazkodás és a növekedés tüzelőanyagát mindig a vezetői gyakorlat jelenlegi állapotán túl mindig kissé túllépjük.

Ez is olyan kifejezés, mint sokan az üzleti életben, amely megakadályozza az egyszerű meghatározást vagy a tömör leírást. Kérdezd meg a tíz vezetőt, hogy definiáljanak vezetést vagy stratégiát, és lenyűgöző választ kapsz különböző válaszokról. Kérdezd meg ugyanazt a csoportot, hogy írja le, hogy mit jelent a menedzsment kiválósága, és készítsen fel néhány hosszú, zaklató perspektívát. Ennek a cikknek az a célja, hogy valamilyen tartalmat hozzon létre a vezetés kiválóságának magas hangzású elképzeléseiről, és talán az úton szerezzen néhány új bhaktát ennek a nemes törekvésnek.

Inspiráció a vezetői kiválóság eléréséhez:

Az 1980-as évek MBA-hallgatójaként lehetetlen volt elkerülni azt a könyvet, amely gyakorlatilag meghatározta az üzleti könyvkategóriát: „A kiválóság keresése”, Thomas J. Peters és Robert H. Waterman, Jr. Ezek a két McKinsey tanácsadó határozza meg és írja le azokat a jellemzőket, amelyek néhány vállalatot kiválóan teljesítettek, míg a középkorúak elbuktak.

A folyamat során még mindig futó küldetést indítottak a menedzsment gondolkodóknak, a gyakorlóknak és a tudósoknak, hogy megpróbálják megfejteni a tartós üzleti nagyságú képletet. A McKinsey 7-S keretrendszer használata: struktúra, rendszerek, stílus, személyzet, készségek, stratégia és közös értékek a korszerű menedzsment kurzusok rendszeres témája volt.

Jim Collins kutatója a „Built to Last” és a „Good to Great” című könyvekkel folytatott megbeszéléshez vezetett. Mindkét alkotás kiterjesztette a Peters és a Waterman által kezdeményezett vitát, új szemeket és új kutatást alkalmazva, hogy miért tartott fenn néhány cég kiváló teljesítmény, míg az összehasonlító vállalatok (versenytársak) küzdöttek. Új ötletek merültek fel, és a következő generációs MBA hallgatók és szakemberek foglalkoztak Collins munkájával, hogy dekódolja a nagyszerűség képletét.

Jim Collins folytatja kutatásait ezen a világon, a korábbi megállapításai és elméletei alapján. A McKinsey csapata kiterjesztette az üzleti sikerességet a szervezeti egészség fogalmával: „Teljesítményen túl: Mennyire nagy a szervezet a végső versenyképes előnyt.”

A tanulmányok nagyobbak, és a kutatási technikák vitathatatlanul szigorúbbak, mint a korábbi próbálkozások, és néhány (Beyond Performance szerzők) annyira elterjedtek, hogy egy bizonyos viselkedés és a kiváló teljesítmény közötti okozati összefüggést sugallnak. Miközben az eredmények biztatóak, még mindig nem sok útmutató a vezetőknek vagy a felsővezetőknek, akik arra törekszenek, hogy a cégek kiválóságát előmozdítsák. Egy irányba mutatnak, de nem nyújtanak specifikus jellemzőket a vezetői magatartáshoz, amely a kiválóság eléréséhez és megközelítéséhez szükséges.

A következő kísérletem, hogy segítsem a vezetőket egy kicsit közelebb hozni egy egységesítő nézethez a viselkedésmódokról, amelyek a vezetői kiválóság ötletét alkotják. A bemenetek rendkívül elfogultak a kitettségek életciklusa alapján, és biztosan nem próbálom statisztikai szigorítást javasolni. Mindazonáltal azt javaslom, hogy a három és tíz évtizedben szerzett tapasztalatokból származó szigorúság, amely a saját cégeim vezetői kiválóságának tanulmányozására és törekvésére törekszik, mindenhol a vezetők lőszerét és ötleteit kínálja.

11 A vezetés kiválóságának jellemzői:

1. A menedzsment kiválósága értékekkel kezdődik. A cég emberei heves elkötelezettséget mutatnak a közös értékek iránt, és ezeknek az értékeknek a kiállítását a mindennapi tevékenységekben nagy és kicsi. A tehetségek kiválasztásától és a fejlesztéstől a programokig, a szakpolitikákig és a kulcsfontosságú döntésekig az értékek mindig megjelennek. Az értékek önellenőrzőek, és azok, akik végül nem osztják meg az értékeket, a szigetről szavaznak.
2. A mindennapi munkát a tanulás és a folyamatos fejlesztés hajtja. A tanulási és finomítási folyamatok és megközelítések az, amit az emberek minden nap csinálnak. Az innováció nem egy program, hanem a cég legerősebb viselkedésének növekedése: kísérletezés útján történő tanulás.

1. A robusztus vita egységes cselekvésekhez vezet. A professzionális, de brutálisan világos irányokról és befektetésekről folytatott megbeszélések nem húzódnak. A vitát ösztönző kultúra mellett gyors, tényalapú vagy legjobb döntéshozatali döntéseket tesz az ötletek cselekvésre való áthelyezésére és a tanulási folyamat megkezdésére. A döntés meghozatala után mindenki dönt.
2. A stratégia mindenki üzleti tevékenysége. És mindenki részt vesz a stratégiában. A front-line és az ügyfelekkel szembeni kollégák a valóságot szemléltetik. A stratégiai kezdeményezések irányítására és végrehajtására vonatkozó döntéshozatalban résztvevő egyének azonnal felveszik a szervezet működési rutinját és tanulási ciklusát. A cég minden embere megérti a stratégiát, és támogatja a folyamatos fejlődését.

1. Időutazás szükséges. A vezetői kiválóságot bemutató cég két időhorizonton működik: itt és most és egy távolabbi jövőben, ahol minden, ami egyszer dolgozott, valószínűleg már nem releváns. Mindkét időhorizont a tervezési folyamat részét képezi, és az egyiket nem áldozzák fel a másikért.
2. A View-of-View felváltja a közvetlen jelenetet és a távoli iparágakat és technológiákat. A volatilitás világában a vezetői kiválóságot mutató cég intim képet tart az ügyfelekről és az iparágat befolyásoló erőkről, ugyanakkor figyelemmel kíséri a távoli piacokat és a fenyegetések és lehetőségek lehetőségeit.

1. Az élet ebben a szervezetben egy verb kifejezés. A külső megfigyelő számára a cég és a munkavállalók folyamatos finomítással és javítással, kísérletezéssel és innovációval rendelkeznek. A cég kultúrája megmarad, vagy áll a helyén. Ennek eredményeképpen elfogadott és várható, hogy a cég állandóan újratárcsázási módban működik.
2. A munkavállalók fejlődéséhez nem biztosított a szájszolgálat. A cég minden tagját fejleszti, mind vezető, mind követő. A szervezet tetejétől a frontvonalakig az új és különböző lehetőségekben való részvétel azt jelenti, hogy mit jelent ez a lehetőség.

1. A funkciók léteznek a cég és a stratégia támogatására, nem maguk. Szakértők vannak a különböző tudományágakban, de jelentésük az elszámoltathatóságra a cég, nem pedig a funkció. Ugyanez vonatkozik az infrastruktúrára és a rendszerekre is.
2. A pénzügyi eredmények a vállalat kollektív fellépéseinek fontos eredményei. Ezek sem a végcél, sem elhanyagolhatóak. A számok között egyensúly van.
3. A nagyság törekvése az a titkos szósz, amely minden résztvevőt vezet. Kevés erők erősebbek, mint egy olyan egyének csoportja, akik úgy vélik, hogy hozzájárulnak valami nagyszerű teremtéséhez.

Alsó vonal

A fenti jellemzők az idealizált viselkedések halmazainak általánosítása. E magatartásokban az a meggyőződés, hogy a cég vezető vezetői elkötelezték magukat a környezet kialakításában és kialakításában, ahol ez a munka- és elkötelezettségi stílus megjelenik és virágzik.

A viselkedések új munkaköri leírást adnak a vezetőknek és egy új mérőpálcát a vezetői hatékonyság érdekében. És bár a cinikusok elvethetik ezeket a viselkedéseket, mint idealizmust és praktikát, és egy olyan vállalatot, amely a vezetői kiválóság jellemzőit valószínűtlenné teszi, ha megragadja egy embercsoport szívét és elméjét, amit bármit elérhet. Most a kihívás az, amikor a kiválóság megvalósul, hogyan tartható fenn?