A 360 fokos teljesítmény-visszajelzési folyamat céljai

A szervezetek eltérőek a 360 fokos visszacsatolástól. Néhány esetben a 360 fokos visszacsatolás egy olyan fejlesztési eszköz, amelyet az alkalmazottak várhatóan személyes és interperszonális készségeik továbbfejlesztésére használnak. A leginkább felelős munkáltatók segítenek a munkavállalóknak abban, hogy tovább fejlesszék képességeiket, hogy hozzájáruljanak munkahelyük kitűzött céljainak megvalósításához.

A munkavállalók sok ilyen szervezetben osztják meg az adatokat a menedzserükkel. Ezután a munkavállaló és a menedzser együttesen dolgoznak együtt, hogy készítsen szakmai fejlődési tervet, amely a munkavállaló és a szervezet javát szolgálja.

Más szervezetek többértékű vagy szakértői visszajelzést használnak teljesítményértékelési folyamatuk egyik összetevőjeként. Ezekben az esetekben a munkatársak válaszai befolyásolják a munkavállalók által kapott minősítéseket. Az ilyen folyamatokkal rendelkező szervezeteknél a munkatársak aggódnak arról, hogy mit mondjanak, mert tudják, hogy a minősítésük hatással lesz munkatársuk fizetésére.

Visszajelzés kezelése a csapatközpontú környezetben

A 360 fokos visszajelzéssel rendelkező szervezetek vezetői által megosztott személyes torzítás az, hogy a szervezeteknek először egy teljesítménymenedzsment rendszert kell kifejleszteniük. Mivel az Ön szervezete egyre jobban illeszkedik és teljes mértékben integrálta ezt az általános teljesítménymenedzsment rendszert, a leghatékonyabb 360 fokos visszacsatolás bevezetése a teljes rendszer részeként.

A mai, csapat-orientáltabb szervezeteknél a 360 fokos visszacsatolás minden szervezet számára értéket jelent. Hagyományosan és történelmileg ez egy eszköz, amelyet a vezetőknek és később a vezetőknek adtak vissza, de ez megváltozott. A 360 visszajelzés gyakrabban kerül felhasználásra az univerzális szervezetekbe, ahol minden munkavállaló elvárja, vagy arra ösztönzi őket, hogy visszajelzést kapjanak társaiktól és más vezetőktől.

Ha a folyamat jól kezelt és strukturált, minden munkavállaló részesül a visszajelzésben. A strukturált rendszerben a munkatársak és a főnök konkrét kérdésekre válaszolnak az egyén teljesítményéről. A kérdések olyan rangsorokkal rendelkezhetnek, mint az 1-5-ös skálán, ahol az 5-ös a legjobbat képviseli.

Általában néhány nyitott kérdést is talál. Ez lehetőséget ad arra, hogy a résztvevők kifejezhessék, hogy a kérdések nem fedik le megfelelően. Egy szabadon-mindenki, mondván, bármi rendszer, amelynek nincs struktúrája, túl sok információhoz vezethet, ami túl nehéz feldolgozni.

A vezető, aki gyakran az a személy, aki megosztja a visszajelzést a munkatársaival, hosszú időn át visszafogott visszajelzésekkel kell töltenie. Ez a menedzsereknek nem tetszik a 360 fokos visszacsatolási rendszer - és ez veszteség minden fél számára. Miért ne hozzon létre olyan rendszert, amely megkönnyíti a vezetőknek a visszajelzések megosztását, vagy még jobb, hogy olyan rendszert alakítsanak ki, amelyben a munkavállalók szóban cserélnek visszajelzést.

Részvétel a folyamatban

Az 1980-as évek közepén a General Motorsnál 360 fokos visszacsatolási folyamatot tartottak az üzemben. Visszatekintve, ez meglehetősen nyitott folyamat volt, bár csak irányítási fejlesztésre irányult. A személyzet tagjai anonim visszajelzést adtak a menedzseri vezetői készségeikről és stílusukról egy szervezetfejlesztési tanácsadónak.

A 360 fokos visszajelzés eredményeit a tanácsadó állította össze, és a vezetőjüknek adta. Ezután a vezetők megosztották a 360 fokos visszajelzéseik eredményeit a személyzetükkel. Ezután találkozott a csapataikkal egy segített csoporttalálkozón, hogy megtervezzék a cselekvési terveket, hogy mind a menedzseri vezetői stílust, mind az irodai teljesítményüket előre mozgassák.

A folyamat kényelmes és hatékony volt, különösen azért, mert professzionális közvetítők vezetett.

Aggodalom a hatásról

A szervezetekkel való együttműködés során az egyik legnagyobb félelem a 360 fokos visszacsatolással kapcsolatban az, hogy a névtelen emberek egy csoportja határozza meg az emeléseiket, promóciókat és állást. Ha ez a folyamat, természetesen az eredmények megbízhatatlanok.

Az emberek visszajelzést akarnak adni, de a munkatársak többnyire nem akarnak felelősséget vállalni a kollégáikkal történt rossz dolgokért.

Sok vezető erős támogatója a 360 fokos visszacsatolásnak az egyének számára fejlesztő eszközként történő bevezetésének. A legtöbb, aki 360 fokos visszacsatolásban használja és részt vesz, nem támogatja a visszajelzést, amely hatással van az alkalmazottak kártalanítására.

A teljesítményfejlesztési környezetben az a kérdés, hogy a 360 fokos visszacsatolás hatással van-e a teljesítményértékelésre, irreleváns. A teljesítményértékelés átalakult a teljesítményfejlesztési tervezési folyamatba, amely ezt a teljesítményfejlesztő eszközt használja.

Az ilyen rendszerben a kártérítés meghatározásához használt mérések közé tartozik a mérhető célok, a részvétel és a hozzájárulás teljesítése. A 360 fokos visszajelzést a munkavállalók fejlesztésére használják.

Hatékonyan elkezdték bízni, hogy a 360 fokos visszacsatolási folyamat célja valóban fejlődő. Következésképpen az alkalmazottak kényelmesebbé teszik a jogszerű és hasznos visszajelzést.