Mit csinálnak a nagyvezetők másképp?

A nagy menedzserek minden olyan szabályt megszakítanak, amelyet a szokásos bölcsességnek tekintünk, amikor a személyzet kiválasztásával, motiválásával és fejlődésével foglalkoznak. Tehát állapítsd meg Marcus Buckingham-t és Curt Coffman-t az "Először is, Break the The Rules: Mi a világ legnagyobb menedzserei másképp," című könyvben, amely bemutatja a Gallup szervezet interjúinak eredményeit több mint 80 000 sikeres vezetővel.

A sikeres menedzsment eredményei közül a leghatékonyabb az, hogy minden nagyszereplőt azonosítottak a szervezetében előállított teljesítményeredmények alapján. Íme néhány kulcsfontosságú elképzelés, amelyet a nagy vezetők könyvében megvitattak.

Emellett a humánerőforrás-gazdálkodás és a fejlesztés információi a könyvből konkrét példákkal és ajánlásokkal bővülnek. A vezetők és az emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés szakemberei alkalmazhatják a kutatási eredményeket, hogy elkezdhessék a vezetői karrier sikerességét.

Az emberi erőforrás-fejlesztés általános új megközelítése

Az interjúk során leggyakrabban kifejtett betekintés a 80 000 nagyvezetővel kihívja a hagyományos humánerőforrás-gazdálkodást és a fejlesztési hiedelmeket. Nagyszerű vezetők ezrei azt állították, hogy ezek a hiedelmek változhatnak: „Az emberek nem változtatnak sokat. Ne pazarolja az időt, amikor megpróbálta elhelyezni azt, amit kihagyott. Próbáld ki kitalálni, hogy mi maradt benne. Ez elég nehéz. ”(57. oldal)

Ennek a betekintésnek a következményei a képzésre és a teljesítményfejlesztésre alaposak. Ez a betekintés arra ösztönöz, hogy az emberek már jól tudjanak dolgoznigyengébb készségek és képességek rögzítése.

A hagyományos teljesítményjavítási folyamat meghatározza a konkrét, átlagos vagy a teljesítmény alatti területeket. Javaslatok javításra, akár szóbeli, akár hivatalos értékelési folyamatban, ezen gyengeségek fejlesztésére összpontosítanak.

Amit a nagy vezetők helyettesítenek, értékelik az egyén tehetségeit és képességeit. Ezután képzési, coaching és fejlesztési lehetőségeket nyújtanak, amelyek segítik a személyt ezen képességek növelésében. Kompenzálják vagy kezelik a gyengeségeket.

Például, ha olyan személyt foglalkoztat, aki nem rendelkezik készségekkel, de hatalmas mennyiségű terméktudással rendelkezik, az alkalmazottak sokszínű csoportja olyan ügyfélszolgálati csapatot hozhat létre, amely magában foglalja őt. A kiváló munkatársakkal rendelkező más alkalmazottak gyengeségét kevésbé nyilvánvalóvá teszik. A termékminőséggel kapcsolatos kérdésekkel kapcsolatban a szervezet képes hasznosítani terméke tudását.

Ez azt jelenti, hogy a nagy menedzserek soha nem segítik az embereket a nem megfelelő képességeik, tudásuk vagy módszereik javításában? Nem, de hangsúlyt helyeznek az emberi erőforrás fejlesztésére olyan területeken, ahol a munkavállalónak már van tehetsége, tudása és készsége.

A négy vezető munkahely nagy menedzserek számára

Buckingham és Coffman a hagyományos megközelítéseknél négy fordulatot azonosítanak, amelyek tovább meghatározzák a nagy menedzserek által támasztott taktikai különbségeket.

• Válasszon embereket tehetség alapján.
• A munkavállalók elvárásainak meghatározásakor hozza létre a megfelelő eredményeket.
• Az egyén motiválásakor az erősségekre kell összpontosítani.
• Az egyén fejlesztése érdekében találja meg a megfelelő munkát.

Válasszon a Talent alapján

A Gallup-interjúk során a nagy menedzserek kijelentették, hogy a tehetség, a tapasztalat, az oktatás vagy a hírszerzés helyett munkatársakat választottak. A Gallup a tehetségeket úgy határozta meg, hogy megvizsgálta azokat a tehetségeket, amelyeket a 150 különböző szerepben kell elérni. Az azonosított tehetségek:

• Törekvés: Példák: a teljesítmény elérése, a szakértelem igénye, a hiedelmek fellépése,
• Gondolkodás: Példák: fókusz, fegyelem, személyes felelősség, és
• Kapcsolódás: Példák: empátia, figyelem az egyéni különbségekre, a meggyőzés képessége, felelősségvállalás.

A Humán Erőforrás szakemberek hatékonyabban támogatják a vonalkezelőket, ha a tehetségek azonosítására szolgáló módszereket javasolnak, mint a reális tesztelés és a viselkedési interjú. A háttér ellenőrzése során keresse meg a tehetség alkalmazási mintákat. (Például, a jelölt kifejlesztett-e minden új pozíciót, amit valaha is kapott a semmiből?)

Itt három további fontos munkahely van a nagy vezetők számára.

A munkavállalók elvárásainak meghatározásakor hozza létre a megfelelő eredményeket

A könyv szerint Először, szakítsa meg az összes szabályt: mit csinálnak a világ legnagyobb vezetői másképp A nagy menedzserek segítik az egyéneket abban, hogy olyan célokat és célokat hozzanak létre, amelyek megfelelnek a szervezet igényeinek.

Segítenek minden alkalmazottnak meghatározni a várt eredményeket, milyen eredményeket fog kinézni a befejezés után. Aztán kiszállnak az útból.

Tapasztalatom szerint a legtöbb munkát olyan emberek végzik, akik nem állnak a menedzser állandó felügyelete alatt. Tekintettel erre, érdemes megengedni, hogy a munkavállaló meghatározza a helyes utat a gyalogláshoz, hogy elérje céljait. Kétségtelenül azt fogja választani, amelyik egyedülálló tehetségeire és képességeire támaszkodik.

A menedzser meg akarja határozni a kritikus utat és az ellenőrzési pontokat a visszajelzéshez, de a mikromágnesezéshez az alkalmazott hiba. A menedzser őrzi magát, és elveszíti a jó embereket, akik úgy érzik, nem bíznak bennük.

A Humán Erőforrás szakember támogathatja ezt a megközelítést a menedzsment irányításában, ha a vezetők részvételi stílusban dolgoznak. Létrehozhat olyan jutalmazási rendszereket, amelyek felismerik a vezetőket, akik fejlesztik a mások képességeit a megadott eredmények elérésére és előállítására. Előmozdíthatja az egész szervezetre kiterjedő célok létrehozását a teljesítmény növelése érdekében.

Amikor egy személyt motivál, fókuszáljon az erősségekre

Nagy vezetők értékelik a munkacsoportjukban élő emberek sokféleségét, Buckingham és Coffman államokat. Felismerték, hogy „az emberek segítése többé, akik már vannak”, mivel minden embernek egyedülálló erősségei vannak, a legjobban támogatják sikerüket.

Az egyén erősségeire összpontosítanak, és a gyengeségeiket kezeli. Megtudják, mi motiválja az egyes alkalmazottakat, és próbálja meg többet nyújtani a munkakörnyezetében.

Például, ha egy kihívás az, amit a munkatársaik vágyakoznak, győződjön meg róla, hogy mindig egy kemény, kihívást jelentő feladat van. Ha a munkatársa a rutin előnyben részesíti, küldjön ismételt munkát az irányába. Ha élvezi az emberek problémáinak megoldását, akkor a frontvonal szolgáltatása is kiváló lehet.

Kompenzálja a személyzet gyengeségeit. Például a munkatársat olyan szakértői partnerként találhatja meg, aki erősségeket hozhat, amelyeknek hiányzik egy megbízás vagy kezdeményezés. Képzés nyújtása a szükséges teljesítményt nyújtó készségek fejlesztésére.

A humánerőforrás szakemberek segíthetnek a problémamegoldásban a vezetőkkel, akik ötleteket keresnek a gyengeségek kezelésére. Lehet, hogy bizonyos egyéni erősségeket ápolnak, és az embereknek lehetőségük van arra, hogy munkájukban használják tehetségüket.

Tervezhet jutalmazási, elismerési, kompenzációs és teljesítményfejlesztési rendszereket, amelyek olyan munkakörnyezetet támogatnak, amelyben az emberek motiváltak a hozzájárulásra. Fontolja meg a könyv nagyszerű vezetőinek tanácsát, akik javasolják: “a legjobb időt tölteni a legjobb emberekkel.”

Keresse meg a megfelelő munkát minden személy számára

A menedzser feladata, hogy ne segítse minden alkalmazottját, akit foglalkoztat. Munkája a teljesítmény javítása. Ehhez meg kell határoznia, hogy minden alkalmazott megfelelő szerepet játszik-e.

Ezen túlmenően minden emberrel együtt kell dolgoznia, hogy meghatározza, mi a „növekvő szerepe”, és így képes arra, hogy hozzájáruljon a szervezeten belüli teljesítményhez.

Néhány ember számára ez egy promóció eléréséhez vezethet; mások számára ez azt jelenti, hogy a jelenlegi munkát bővíteni kell. Hagyományosan az emberek úgy érezték, hogy a munkahelyen az egyetlen növekedés a promóciós létra felfelé emelkedése volt.

Ez már nem igaz, és kétlem, hogy valaha is a legjobb gyakorlat-gondolkodás volt. Buckingham és Coffman állapota: „hősöket hozzon létre minden szerepben.” Ne feledje A Péter alapelve, egy könyv, amely azt állítja, hogy az egyéneket nem megfelelőségük szintjére emelik?

A Humán Erőforrás szakembernek alaposan meg kell ismernie a szervezeten belüli pozíciókat és igényeket, hogy segítsen minden egyes egyén számára a megfelelő munkaképességben.

Ismerkedjen meg a szervezetben lévő minden személy tehetségével és képességeivel. Tartson kiváló tesztelési, munkaalkalmazási, teljesítményértékelési és teljesítményfejlesztési terveket.

Olyan promóciós és bérbeadási folyamatot dolgoz ki, amely támogatja az emberek „megfelelő” pozíciókba való behelyezését. Létrehozza a karrierfejlesztési lehetőségeket és az öröklési terveket, amelyek hangsúlyozzák a „illeszkedést” a tapasztalatok és a hosszú élettartam felett.

Humánerőforrás-szakemberként, ha segítséget nyújthat a szervezet vezetőinek és felügyelőinek, hogy megértsék és alkalmazzák ezeket a fogalmakat, segít létrehozni egy sikeres, tehetséges, hozzájáruló emberek szervezetét. Nem az a fajta munkahely, amit magának is szeretne?