Változáskezelési stratégia, emberek és kommunikáció

Ahogy a változás sebessége tovább növekszik, a változások kezelése a vezetők, a felügyelők, a humánerőforrás személyzet, az alkalmazottak és a szervezeti vezetők alapvető kompetenciája. Az olvasók bölcsességének megérintése érdekében az olvasókat a változáskezelési tapasztalatukról vizsgáltuk.

A felmérés lehetővé tette a változáskezelés több száz éves tapasztalatának egységes szerkezetbe foglalását. A megkérdezettek álláspontjai közé tartoztak az alelnökök, az emberi erőforrások; bármely más HR személyzet címe, amit elképzelhetsz; független tanácsadók a változáskezelési stratégiákban; menedzserek; képzési és fejlesztési szakemberek; változáskezelők; szervezetfejlesztési tanácsadók; állandó alkalmazottak; és egyetemi tanárok.

Ez a cikk összegyűjtötte és kategorizálta az olvasók gondolatait és ajánlásait. Szavai a változási stratégia, a tervezés, a végrehajtás és a bátorság árnyalatait és szakaszait sokkal grafikusabban mutatják, mint bármi, amit kínálunk. Itt az olvasók szavai szerint a legjobb tanácsok a változáskezelésről.

Stratégia és tervezés módosítása

• "Nem hiszem, hogy nehéz megváltoztatni vagy navigálni. Azt hiszem, megpróbáljuk meghajlítani a szabályokat, azt várjuk, hogy az emberek magukévá teszik a változást, mert szeretjük, vagy mi fizetünk érte. Soha nem láttam rosszul strukturált jól sikerült a jól strukturált változások, és az eredmény a változás felé vezető fájdalom, és rosszul strukturált változásokat is láttam szépen végrehajtani, ami azt jelenti, hogy nem az egyik megváltozik. "
• „Az emberi viselkedés nagyon bonyolult, de őszintén hiszem, hogy a szervezeti változások gyakran túlkomplikálódnak a rossz végrehajtás és az egyértelműség és a terv hiánya miatt. A változási elvek egyszerűek (nem jelenti azt, hogy könnyű). erőfeszítések megváltoztatása A résztvevők nagyon nagy hangsúlyt fektettek az alapokra … A sikertelenek általában nem a rossz szándék vagy a rossz vállalati stratégia miatt, hanem a rossz CHANGE stratégia és végrehajtás miatt.

• Több MBA és egyéb üzleti szakon kell összpontosítania az emberi teljesítmény javítására és a szervezetfejlesztésre (és a tervezésre). A vezetők jobb azonosítása és kiválasztása szintén segíthet a személyzetnek abban, hogy azok a szervezetek, akik jobban érzelmileg alkalmasak a változások megteremtésére, a legmagasabb rangúak. A sikeres változáskezelési stratégiák nemcsak az emberi viselkedés tudatosságát, hanem a munkahelyi evolúciós trendeket is megkövetelik.

  Sok tanácsadó csak a felét látja, és a sikerek történelmi bizonyítékaira támaszkodik. Az általunk látott munkahelyi trendek nem rendelkeznek történelmi kontextussal, így ez a taktika számos potenciális megoldást kiküszöböli, amelyek korábban működtek.

• "A változtatással kapcsolatban sok minden, amit látok, nem változott az évek során ….." átcsomagolva ", replikálása, javítása stb. Alapvetően, ha meghatározza a célt, képezze meg az embereit (adja meg nekik az eszközöket) kommunikáljunk minden szinten elvárásokkal / WIFM / R & R-ekkel), (Megjegyzés: mi van benne, és jutalom és elismerés) és a sikerért járó jutalom, a változás (és csapatok) sikeres lesz. "
• "Elméleti keret a változás alátámasztására."
• "Korai kockázatértékelések elvégzése és egy speciális kockázatcsökkentési terv kidolgozása minden jelentős kockázatra."

• "A misszió, a jövőkép és a változás erőfeszítéseinek tisztázása. Sürgősség kialakítása a változás szükségessége körül."
• "Az első megvalósításon túlmutató jövőkép létrehozása és közlése".
• "A változásnak egyértelműen kapcsolódnia kell egy fontos, stratégiai üzleti célhoz, ellenkező esetben a menedzsment figyelem romlik. Egy tiszta, fülbemászó hangharapás kialakítása, amely összefoglalja a viselkedésváltozást, lehetővé teszi az emberek számára, hogy emlékezzenek az új viselkedésre."

Kommunikáció a módosítás során

• „Nem tud eléggé kommunikálni, vagy elég emberekkel beszélni. A legtöbb alkalmazott elégedett a status quo-val - 20-60-20. A középső 60% -ra összpontosít, nem pedig arra a 20% -ra, amely sosem vásárol ban ben."
• "Nem tud túl sokat kommunikálni. Mérhető célok vannak, így nyomon követheti és közölheti a célok felé tett haladást."
• "Találkozzon legalább hetente egyszer, beleértve azokat a tagokat is, akiket ugyanabban a helyiségben befolyásolnak, vagy a folyamatot együtt hajtják."
• "Készítsen készségeket a kommunikációban úgy, hogy a valódi beszélgetések rendszeresen tarthatók legyenek."

• "Nem próbál válaszolni olyan kérdésekre, amelyekre még nem válaszoltunk … a hitelesség fenntartása."
• "Világosan és gyakran kommunikálni, különösen a mérések, eredmények és következmények tekintetében."
• "Az egész szervezet együttes megteremtése lendületet adhat, emlékezetes eseményt hozhat létre, és nyomást gyakorolhat a változásra."
• "Minden változás úgy tűnik, hogy új dolgokat csinál; a mai piacon az embereknek lehetőségük van más feladatok leállítására vagy csökkentésére … nem tudunk örökre hozzáadni."

Tanácsadás a módosítás során

• "Beszélgetés" az ügyfelekkel "A döntéshozatali képességekkel és az együttműködés megszerzésével. Az emberek soha nem követték nyomon a fejlődési modellt. Nagy hangsúlyt fektetve az emberi oldalra és a kapcsolatok kialakítására. Változó erőforrás - gopherek, katalizátorok, elemzők biztosítása - az értékelésre összpontosítva, hogy az emberek láthassák a változásokat, a kis változási ciklusokra koncentrálva, hogy ez nem egy nagy bang megközelítés.

A változás következményei

• - Hajtsa végre a sebesülteket, segítsen a hosszú távú stragglereknek találni egy másik helyet, ahol dolgozhat.
• "Ugyanakkor, és ismét a kritikus változások forgatókönyveiben, ne tartsunk (túl hosszú ideig) olyan kulcsfontosságú vezetőket, akik nem mutatnak jeleket a változás elfogadására."
• "Nyújtson be jutalmat és elismerést a pozitív megközelítések és eredmények tekintetében, és minden kis győzelmet nyilvánosan ünnepeljen."
• "Biztosítson pozitív következményeket a változásokra és a negatív következményekre, ha nem fogadja el a változást.

Munkavállalói részvétel a változás során

• "Lao Tzu … a legjobb változás az, amit az emberek úgy gondolnak, hogy ők maguk tették … azaz a nagy részvétel jobb, ha nem túlterhelték, és nem zavarja, hogy az emberek sikeresek legyenek a szokásos szerepükben."
• "Személy szerint találom, és a legtöbb alkalmazott számára azt hiszem, hogy kritikus fontosságú, hogy részt vegyenek a folyamatban. A részvétel mértéke a munkavállalótól függ - javaslatok és visszajelzések meghívása, a folyamat részeinek átruházása stb. sikeres, azt hiszem, amikor az alkalmazottakat felveszik a folyamatba, és látják, hogy a bemenetüket értékelik és befolyásolják. "
• "Tartsuk a megkönnyített csoportokat, hogy az adott területre összpontosító prezentáció után kérjék a bemenetet a leghatékonyabbak a tervezési szakaszban. Láttam túl sok lazán szervezett, széles körű nyitott kérést a csoportos bevitelre, amelyek szabadon alakíthatók. frusztráció és fájdalom érzése, hozzájárulva a további ellenálláshoz, mivel nem volt célzott cél az eredmények megállapítására. "

Vezetés

• "A változó erőfeszítés nem lehet" választható "a magas rangú személyzet számára. Vezetniük kell, vagy ki kell mennie az útról. Az új rendszer végül a saját lábán áll, de minden új rendszer támogatásra és ápolásra van szükség."
• "A változási erőfeszítéseket a vezetésnek kell koordinálnia. Amikor a változási erőfeszítések gyakori és párhuzamosan zajlanak koordináció nélkül, a szervezeti törések. Az alkalmazottak zavarosak és frusztráltak (és így dühösek), mert ellentétes irányban húzódnak."
• "Az aktív menedzsment támogatás nem teljesen szükséges, de az aktív menedzsment antagonizmus valószínűleg végzetes." (Egy középvezető dobta ki, aki azt mondta: "Ha megváltozunk, akkor magunkat fogjuk vezetni, "még akkor is, ha az első szintű menedzsment meghívta a segítséget."
• "Ha a struktúra nincs ott, akkor a változás meghiúsul. A hatósági és ellenőrzési vonalaknak tiszteletben kell tartaniuk; nem lehet közvetlenül megváltoztatni, amit nem irányít. A befolyásolókat befolyásolhatja, de nem kényszerítheti őket." Nem tudja megmérni a célok változásának méretét, amit értékelhet a szervezeti felépítés és annak a valószínűsége, hogy a változás, bár nagy vagy kicsi, sikerül.
• "Az informális vezetők, akik részt vesznek a változási erőfeszítések tervezésében, eladhatják az erőfeszítéseket és a napi kifogásokat kezelhetik."
• „Csak azért, mert a változás a szervezeti túléléshez szükséges, nem jelenti azt, hogy hideg szívű átláthatóságra van szükség. Ezeket az attitűdöket, szavakat és cselekvéseket az évek során tapasztaltam a vezetőktől, és mindig a szervezet kommunikációjával vérzik, és aláássa a változást erőfeszítések."
• "Van egy hatalmas különbség a kilátások között az" OK, hogy sikertelen "(de sokkal jobb lenne, ha nem,) és" van jogosultsága meghibásodni. "(Azt várjuk, hogy lehet, és szeretnéd, ha a legtöbbet kapnád kifelé ezzel.)"
• "Hacsak a változásokat keresők nem észreveszik, hogy a változásmenedzsment megköveteli, hogy megváltoztassák magatartásukat és fejlesszék saját készségeiket, a változás semmi esetre sem megy jobbra."
• "Túl sok vállalat túl sok időt tölt az ezoterikus elméletek és a" technikák du jour "- val, ahelyett, hogy csak ragaszkodna a hatékony és praktikus irányítás alapvető gyakorlatához."
• "Vezetői szponzorálás biztosítása vagy megszerzése, és annak létrehozása, amit Kotter" irányító koalíciónak "nevez.
• "Együtt dolgozunk és alakítunk ki egy informális vezetőcsoportot a szervezet egész területén, valamint vezetői elkötelezettséget, figyelmet és szerepmodellt."
• "Befizetés a tetejéről, és az első vonalbeli felügyelőkkel."

Nyilvánosság a változáshoz

• „Az emberek, akiknek tisztaság, őszinteség, méltóság, megértés és együttérzés van, nagyobb nyitottsággal rendelkeznek a változásokhoz.”
• "A változás okainak őszinte és közvetlen kifejezése segíthet az emberek számára, hogy nyitottak legyenek a változásra."

Tanulás és képzés a változás alatt

• "Azonosítsa az összes szükséges képzést és biztosítsa azt. Próbáljon először bevonni az érintett csoportokat. Próbáld ki a változást, ha lehetséges."

Mérések és referenciaértékek a módosítás során

• "A vezetők az eseményeket olyan sikeresnek tekintik, hogy nem tudják, hogy miért nincsenek mérések vagy egyértelmű elvárások arra vonatkozóan, hogy a változás milyen lesz. A személyzet látja a hiányosságokat és kevesebb előrehaladást. Fontos, hogy a csoport tudhassa: hogyan tudjuk, hogy sikerült?
• Msgstr "" "A mérési rendszerek létrehozása a kívánt módosítások körül, és az eredmények gyakori jelentése."
• "A jelenlegi gyakorlatok és a kívánt gyakorlatok közötti különbséget meghatározó adatok hasznosak a hitelesség megteremtésében."

Az emberek a változás során a legtöbbet jelentik

• "Az emberek sokkal többre válhatnak, mint sokan elvárják, hogy váljanak, ha komolyan veszik, hallgatják, és segítséget kapnak."
• "Dolgozzon ki, hogy az egyes személyeket hogyan érinti, és hogyan kell ezt az igényeiknek, valamint a szervezeteknek megfelelővé tenni, miközben szélesíti a folyamatban való részvételt."
• "Hisz az érték egyenlőségében / szerepének differenciálásában a változásban részt vevő emberek között."
• "Készítse elő a munkavállalókat a változásra. Vázolja át a változások részletes terveit és ütemterveit."
• "Ne fáradjon meg állandóan kis változásokat szenvedő embereket. Válasszon nagy változásokat, amelyeket a választók fontos része azonnal támogat. Változtasson először a szervezet és az ügyfelek javára, legjobb esetben csak másodpercre váltson nyereségre, utoljára változtassa meg magát.”
• "A szervezetnek és az egyéneknek képesnek kell lenniük és hajlandóak tanulni (mint a kettős hurok, stb.), És felelősséget kell vállalniuk magukért."
• "A hangsúly mindig az, hogy segítsen átalakítani az egész rendszert annak érdekében, hogy jobban tudják, mit akarnak."
• "Ne feltételezzük, hogy a lelkesedés szintje folytatódik, olyan módszereket helyeztünk el, amelyek segítik a lelkesedést az elkövetkezendő hosszú út során. Készülj fel a szabotázsra, nem mindenki a fedélzetre, és azok, amelyek nem fogják szabotálni a megvalósítást ismert ismeretekkel vagy anélkül Ragadja meg az átmenet idején létező lehetőségeket, ez a munkavállalók számára leginkább kreatív idő, és engedélyt kapott a felfedezésre, sok csodálatos dolog eredményezhet. "
• „Ismerje meg és engedje meg az embereknek, hogy menjenek át a változás szakaszain (mint Kubler-Ross halálos szakaszai - megtagadás, harag, stb.) Mindenesetre függetlenül attól, hogy elfogadja-e vagy sem, és azt várva, hogy lehetővé teszi, hogy jobban megbirkózzon vele, és nem túlzottan reagál a korai elutasításra vagy a haragra, ami végső soron segíti az átfogó erőfeszítést. "
• "Kezdje a tetején. Indítsa el az egyeseket. Indítsa el, ahol valójában van (nem az, ahol akarja őket.) Ez azt jelenti, hogy néha rövid távú tervezésből, néha látásból és értékekből, néha egyéni mentorálásból indul."

Tartósság a változáskezelésben

• "A folyamatot addig kell folytatnia, amíg a változás a kultúrába nem rögzül."
• "A folyamatot a teljes életciklusa alatt figyelemmel kell kísérnie."

A változáskezelés sürgőssége

• "Sürgősség nem egyenlő a félelemre. Félelem fáj. Sürgősség segít."
• "Tartsd fel a lendületet. 2 - 3 hét látható aktivitás nélkül az erőfeszítést a lepényhal."
• "Várja meg és kezelje a kifogásokat és ellenállást. Mint egy politikai kampányban, ha hagyja, hogy üljenek, az emberek feltételezik, hogy igazak. Maradjon rugalmasak. Legyen hajlandó módosítani a folyamatot a közvélemény és a fejlődő események tükrében."
• "Állítsa be a színpadot a sürgősség megteremtésével, és miért fontos a változás - a" kommunikáció útján "fékezés".
• "A legjobb változási erőfeszítések a) mint a társadalmi-technikai rendszerek tervezése - a külső / környezeti, technikai és társadalmi kérdések egyidejű bevonása. Gyorsabb a jobb, ha a dolgok túl sokáig merülnek fel észrevehetetlen eredmények és elismerések nélkül, az emberek" elfáradnak "és visszatérnek régi módokon.

Trust a változás alatt

• "Javítsd meg a bizalmi dolgot. Minden más, a látás, az értékek, a közös céltudat és a céltudatos változás csak azért következik be, mert az emberek akarják őket."

Ezzel a bizalmi dologgal fogunk véget érni, mert ez az utolsó megjegyzés igaz. Ha javítja a bizalmi dolgot, eltávolította a pozitív változás számos akadályát. Szóval, erősítsd meg a bizalmat; ne csak mondd, csináld is; kommunikálni; Mondd el az igazat; bevonja az embereket; A meghatározott célok; segítsen az embereknek tanulni és fejlődni; mérje az eredményeket. Tudjuk, hogy ezek az alapok, nemcsak a hatékony változáskezelés, hanem a hatékony szervezetek számára is.

Most menj el és hozd létre őket a szervezetedben. Ahogy egy egyetemi HR osztály úgy döntött, hogy az "Emberi dolgok készítésének" vezérelvét adja, mint HR szakemberek, "Az emberek, akik embereket alkotnak … Nem Madder."

További információ a változáskezelésről

• Vezetői támogatás és vezetés a változáskezelésben
• Tervezés és elemzés a változáskezelésben
• Kommunikáció a változáskezelésben
• Az alkalmazottak bevonásával kapcsolatos kezelési leckék módosítása
• Támogatás létrehozása a hatékony változáskezeléshez